Le nouveau modèle d'investissement de Soros pourrait-il être un "home-run" avec les investisseurs d'impact ?

Le nom de famille Soros a longtemps été synonyme de finance, mais Jonathan Soros a pour mission de le réaligner avec l'investissement basé sur la mission, en commençant par le sport et le divertissement. Athletes Unlimited, récemment formé, vise à remettre la balle dans le camp des joueurs grâce à sa structure innovante et à ses politiques commerciales de premier ordre. Cela fonctionne également pour débloquer l'investissement d'impact à grande échelle pour un autre groupe : les investisseurs. Soros encourage les investisseurs à plafonner les rendements dans l'intérêt du public. Sceptique? Les résultats peuvent parler d'eux-mêmes. Lisez la suite pour voir comment le modèle est centré sur la liberté et les résultats des investisseurs, et non sur la réglementation ou l'altruisme.

Brendan Doherty : Voici le Icônes d'impact ! Vous avez passé une grande partie de votre carrière à investir dans l'équité de la mission et à essayer de débloquer un modèle pour le maximiser. Expliquez ce qu'est l'équité de la mission et pourquoi cela vous intéresse.

Jonathan Soros : Mon pourquoi commence par mon propre point de vue en tant qu'investisseur. Toute la structure de l'écosystème d'investissement actuel est centrée sur la maximisation du profit et le devoir envers les actionnaires, une idée popularisée par Milton Friedman. La structure est censée offrir autant de valeur financière que possible aux investisseurs, et ce n'est qu'après avoir maximisé les bénéfices qu'ils doivent ensuite concentrer leur attention ailleurs. Le problème avec ceci est double. La première est que les entreprises sont particulièrement bien placées pour faire les choses dans le monde de manière plus optimale qu'elles ne pourraient l'être en dehors de la structure de l'entreprise. Le deuxième problème est qu'il m'oblige en tant qu'individu à ne pas me représenter pleinement - à me limiter à ne me soucier que d'une chose, à savoir combien de dollars je peux retirer de l'entreprise. En tant que société, nous nous sommes engagés sur une voie où nous croyons qu'il y a de la vertu dans ce système. Nous pensons que ce système est en quelque sorte si puissamment efficace que les valeurs non financières peuvent être laissées de côté. Mais en vérité, nous nous soucions tous de plus que de l'argent dans presque tous les aspects de notre vie.

Doherty : Selon vous, quel rôle, le cas échéant, le gouvernement joue-t-il dans l'investissement d'impact ou devrait-il jouer dans la réglementation du comportement des entreprises ?

Soro : Il y a une bonne quantité d'investissements d'impact réalisés à grande échelle par les gouvernements par le biais de subventions, d'aides fiscales, de subventions, de prêts à faible taux d'intérêt, de financement du développement - je ne veux pas ignorer cela. Cependant, presque toutes ces méthodes impliquent une subvention substantielle pour autre propriétaires de capitaux, et la plupart des investisseurs privés ne veulent pas faire cela. La question qui se pose est la suivante : comment donner au capital privé les moyens d'imiter cela et de « renoncer » à certains avantages financiers pour les biens publics, et de le faire à grande échelle ?

Doherty : Quelle est la meilleure façon ?

Soro : Je crois fermement au pouvoir des gens de prendre leurs propres décisions sur la façon dont ils gèrent leur vie et interagissent les uns avec les autres. Mais quelque chose dans la façon dont nous avons raconté cette histoire, aux États-Unis en particulier, implique que l'opportunité de s'engager dans votre propre intérêt sur le marché nécessite que vous soyez égoïste. Et c'est la partie avec laquelle je ne suis pas d'accord. Je suis assez attaché à la liberté. Mais je suis aussi attaché à l'idée que l'on a la liberté de ne pas être égoïste. Ce n'est pas la même chose. La réglementation a un rôle important à jouer. Mais je m'intéresse beaucoup plus aux façons dont les gens peuvent faire de meilleurs choix par eux-mêmes sans intervention réglementaire.

Doherty : Lorsque vous avez examiné ce qui se passait dans cet espace, quels étaient les problèmes les plus criants qui freinaient l'opportunité de transformer la réforme en une structure d'équité de mission ?

Soro : C'est absolument fantastique lorsque les entreprises sont amenées à faire mieux d'elles-mêmes ; cela crée de meilleures pratiques qui, à leur tour, sont plus rentables pour l'entreprise. Bien que ce soit formidable, et que nous devrions encourager davantage, il y a un espace important au-delà de cela. Dans cet espace, les entreprises font volontiers des compromis en termes de valeur financière. La valeur économique est intentionnellement redistribuée de l'entreprise, loin des actionnaires, vers un autre avantage. Lorsqu'il y a un compromis affirmatif et que quelqu'un en supporte le coût d'une manière ou d'une autre, c'est pour moi un véritable investissement à impact basé sur la mission. Il existe de nombreux exemples de personnes qui le font de manière ponctuelle. Il y a un espace que, actuellement, les particuliers fortunés et les fondations peuvent occuper, qui consiste à diriger des entreprises qui peuvent avoir un double résultat net ou qui ne se concentrent pas uniquement sur la maximisation des profits.

Doherty : Alors, comment pouvons-nous passer à l'échelle ?

Soro : Le chaînon manquant est le mécanisme permettant à chaque investisseur de pouvoir le faire. De nombreuses entreprises placent l'intérêt public quelque part dans leurs valeurs fondamentales, mais comptent ensuite sur les consommateurs pour payer le fret supplémentaire. Les employés paient également des coûts d'impact – ils choisissent une carrière plutôt qu'une autre parce qu'ils obtiennent plus de satisfaction personnelle, même s'il ne s'agit pas d'un choix de maximisation des profits. Quiconque enseigne ou travaille pour le gouvernement fait cela. Il y a ces énormes groupes de personnes qui ne maximisent pas leurs rendements financiers dans l'intérêt du public. Nous n'avons pas le mécanisme permettant aux investisseurs de faire la même chose. La création de ce modèle donne aux investisseurs la liberté de faire de meilleurs choix qui profitent à tous à long terme.

Doherty : C'est une excellente transition. Vous avez récemment cofondé Athletes Unlimited. Alors que vous créiez la vision de cette ligue, quelles étaient certaines des choses que vous considériez comme des principes premiers ?

Soro : À certains égards, Athlètes illimités est une expérience autour de l'équité de la mission. Athletes Unlimited est une nouvelle génération de ligues sportives professionnelles. Mon co-fondateur, Jon Patricof, et moi avons été captivés par l'essor du sport féminin et avons vu une énorme opportunité commerciale. Nous avons vu des athlètes mal desservis et des fans mal desservis qui demandaient et méritaient plus. En examinant le marché, cela nous a amenés à nous demander : « Pourquoi devrions-nous suivre le même modèle qui existe depuis 100 ans ? Pourquoi ne pas repartir de zéro et être vraiment déterminé à créer une nouvelle ligue ?

Doherty : Qu'est-ce qui différencie Athletes Unlimited de ligues sportives traditionnelles?

Soro : Certains éléments sont traditionnels et certains sont entièrement différents. Par exemple, nous gérons en fait quatre sports différents dans la même entreprise ; ces ligues comprennent le softball, le volleyball intérieur, la crosse et le basketball. Chacune de leurs saisons est condensée et courte ; semblable à une saison éliminatoire traditionnelle. Les quatre équipes d'athlètes se rendent à un endroit et jouent une saison de cinq semaines. Mais du côté de la compétition, nous construisons un classement individuel, plutôt qu'un classement de ligue par équipe. Les athlètes individuels obtiennent des points en fonction de la performance de leur équipe dans le jeu, de leur performance individuelle - leur propre performance statistique - et il y a aussi un vote MVP sur lequel les autres athlètes votent. Cela crée un classement qui ressemble plus à NASCAR, à la Formule XNUMX ou au golf qu'à la NFL ou à la NBA. Les fans modernes suivent de plus en plus les athlètes, pas les équipes ; nous avons donc décidé de nous pencher sur la destination des fans, pas sur leur parcours.

Doherty : Des différences clés en dehors du terrain?

Soro : Nous avons été intentionnels dans nos pratiques commerciales en nous concentrant sur les meilleures politiques de congé de maternité, les meilleures politiques de garde d'enfants, et nous sommes la première ligue américaine à s'engager à être neutre en carbone. Ce qui a été vraiment transformateur, par rapport à d'autres sports professionnels, c'est que chacune de nos ligues a un comité exécutif des joueurs qui consulte dans presque tous les aspects de la ligue. Cela inclut qui va être invité à jouer, la conception des uniformes, le programme d'entraînement - c'est une énorme collaboration qui est sans précédent. Dès le début, nous voulions être une entreprise qui avait vraiment l'intention de produire des avantages publics et de la valeur publique dans la façon dont nous menons nos activités.

Doherty : Vous avez mentionné au début de la conversation qu'une pièce du puzzle est l'ouverture de ce marché secondaire pour le bien public; expliquer comment Athletes Unlimited s'adapte à cela ?

Soro : Le cœur du modèle est que chaque investisseur, lorsqu'il entre dans l'entreprise, signale le montant du rendement qui le satisfera en tant que retour sur son investissement. Cela renverse l'argument de Milton Friedman parce qu'au lieu que la maximisation du profit soit l'objectif, et que l'éthique et l'intérêt public ne soient qu'une réflexion après coup, ici l'investisseur dit : « Savoir ce que vous faites avec le reste de cet argent qui va vers la mission éléments connexes de cette entreprise, je renonce volontiers à l'excédent au-delà du montant du rendement que je recevrai. » C'est la pièce maîtresse de ce modèle, chaque investisseur dit volontairement que s'il obtient « x », il sera satisfait et qu'il n'a pas besoin de plus de « x ».

Doherty : Quels sont certains des défis de la conversion des investisseurs à ce modèle basé sur la mission ?

Soro : Un marché fonctionne avec la signalisation. L'énorme efficacité de nos marchés financiers actuels est que vous n'avez besoin que d'un seul signal : le prix. Ce signal singulier permet à de nombreuses personnes disparates, avec des points de vue différents, de se rassembler et de trouver un échange autour de ce prix. Cela devient beaucoup plus difficile lorsque vous parlez d'éléments liés à la mission,

Premièrement, personne ne paiera quelqu'un d'autre uniquement pour les avantages publics positifs qu'il a créés. Si je vais faire quelque chose de précieux qui n'a aucun impact sur les perspectives financières de l'entreprise, personne ne me paiera pour l'avoir fait. Ils ne me paieront toujours que pour la valeur financière - c'est juste la nature de la façon dont les gens effectuent leurs transactions ; nous ne traitons pas les félicitations.

De plus, chacun a un point de vue différent sur ce qui a de la valeur. Il y a maintenant métriques pour évaluer des résultats spécifiques pour les entreprises en termes d'ESG, ce qui est une bonne chose, mais nous ne pouvons pas mettre un prix autour d'une métrique spécifique car tout le monde ne sera pas d'accord sur la valeur de cette métrique. Tout le monde ne sera pas d'accord pour dire que la diversité au sein du conseil d'administration est plus importante que la neutralité carbone. Les gens ont besoin de fluidité et de flexibilité pour pouvoir exprimer différents points de vue - c'est ce que le plafond de retour est censé faire. Il est destiné à fournir un signal secondaire qui dit: «En tant qu'investisseur, j'apprécie ce que vous faites du côté de la mission, et donc je vais prendre moins de retour et abandonner ce montant définissable à la mission. Et combien je suis prêt à abandonner est une mesure directe de la valeur que je pense que cette mission est.

Doherty : La décision appartient au tribunal de l'investisseur. Dites-moi comment cela se traduit du côté des revenus de l'entreprise pour Athletes Unlimited ?

Soro : Cela n'apparaît pas tellement directement du côté des revenus. Il s'agit d'une entreprise sportive; ses principaux revenus, au fil du temps, sont le parrainage, les droits médiatiques et les revenus des fans (il s'agit moins de billetterie que d'un programme d'adhésion et de marchandises pour nous). Il se trouve que nous gérons un modèle incroyablement efficace par rapport à toutes les autres ligues sportives, car il ne faut que quatre équipes d'athlètes pour produire cette structure incroyablement dynamique et intensément compétitive. Les équipes changent chaque semaine et sont reformulées dans ce modèle où les individus sont les leaders. À cause de cela, vous obtenez ce rafraîchissement constant et cette nouveauté de la compétition d'une manière que vous n'auriez pas si vous aviez juste quatre équipes qui s'affrontaient encore et encore. Une ligue traditionnelle a besoin de plus de 12, 16 ou 20 équipes pour produire quelque chose d'intéressant pour les fans pendant toute la saison. Nous n'avons pas besoin de faire cela – nous avons une structure de coûts cohérente et définie et une partie croissante des revenus qui comprend ces trois éléments. Ce qu'il est essentiel de retenir, c'est que l'impact n'existe que si nous créons une entreprise formidable qui prospère. Nous avons une grande confiance dans l'industrie du sport et du divertissement que nous construisons. En même temps, nous savons qu'au fil du temps, notre valeur publique sera beaucoup plus grande en raison de la construction d'équité de la mission au cœur.

Doherty : Raconte-moi une histoire de ta jeunesse qui t'influence aujourd'hui.

Soro : C'est toujours difficile. Je dirais qu'à un jeune âge, j'ai appris qu'il faut un capital insignifiant, par rapport à ce que les gens pensent quand ils entendent le nom de famille Soros, pour avoir l'impression d'en avoir plus qu'assez.

J'ai abordé ma carrière depuis le début, passant les 20 dernières années dans la finance, du point de vue de l'intérêt public. J'ai toujours agi du point de vue de "Comment cela produit-il réellement un bénéfice public?" Non, "Est-ce que cela me rend mieux?"

Doherty : Un recentrage du capitalisme est ce dont nous avons besoin. Merci pour la conversation, Jonathan.