Un directeur non exécutif polyglotte et bien connecté qui a passé sa carrière à diriger certaines des plus grandes entreprises de vêtements par correspondance d'Europe est, à 93 ans, la personne la plus âgée sur la liste de paie de David Nieper, une entreprise de mode familiale basée dans la ville de Derbyshire. Alfreton.
Son expérience a été inestimable, selon Christopher Nieper, directeur général de deuxième génération de l'entreprise. Il en va de même pour d'innombrables autres travailleurs âgés employés dans les usines, le centre d'appels et les bureaux de l'entreprise. Basée dans une région avec une longue histoire de fabrication de textiles, l'entreprise a toujours embauché du personnel qualifié auprès de concurrents qui ont fermé leurs portes, tout en luttant pour attirer de jeunes recrues.
En conséquence, l'entreprise parraine désormais une école locale et s'efforce de retenir les employés plus âgés, offrant heures flexibles, et une semaine supplémentaire de congé annuel pour ceux qui travaillent après l'âge légal de la retraite. "Nous nous efforçons de nous accrocher à eux", déclare Nieper. "Quand quelqu'un prend sa retraite, je regarde ça et je pense, 'Oh non'. On a besoin de deux jeunes pour remplacer celui qui part.
Cette attitude n'est pas inhabituelle dans le secteur manufacturier, où les employeurs sont aux prises depuis des années avec les défis d'une main-d'œuvre vieillissante. Mais c'est un état d'esprit étranger à de nombreux employeurs britanniques - qui sont conscients de la nécessité de forger de meilleurs parcours de carrière pour les femmes et le personnel de groupes minoritaires, tout en négligeant souvent les besoins des employés plus âgés et en négligeant les candidats plus âgés lors du recrutement.
Un sondage réalisé en novembre par l'organisme professionnel britannique Chartered Management Institute a révélé que seuls 4 managers sur 10 étaient disposés à embaucher des personnes âgées de 50 à 64 ans dans une mesure « large ou modérée ».
Certains le disent plus crûment. "Après la pandémie, une agence a été assez honnête pour dire qu'elle" ne toucherait pas une personne de plus de 60 ans avec une perche de barge "", explique John, un développeur de logiciels indépendant dans la soixantaine qui a cessé de travailler après avoir rencontré à plusieurs reprises des attitudes similaires.
Ce préjugé tourne mal. Une exode des personnes âgées de la main-d'œuvre - tout comme les employeurs britanniques ont perdu l'accès au marché du travail de l'UE - est un facteur clé des pénuries de main-d'œuvre qui affectent les entreprises dans des secteurs allant de la logistique à l'hôtellerie, aux soins et à l'informatique.
Depuis le début de la pandémie, il y a eu une augmentation de plus de un demi million du nombre d'adultes en âge de travailler qui n'occupent pas d'emploi et n'en recherchent pas. Cette augmentation de l'inactivité économique est presque unique au Royaume-Uni et elle a été largement motivée par des personnes qui ne veulent plus travailler et qui peuvent se le permettre.
Le gouvernement tente d'inverser cette tendance en élargissant son offre de « MOT d'âge moyen » pour aider les travailleurs dans la quarantaine et la cinquantaine à faire le point sur leurs finances, leurs compétences et leur santé ; et déployer un réseau de « 50 plus champions » pour persuader les entreprises des avantages d'embaucher des travailleurs âgés. Mais la capacité de l'État à atteindre les travailleurs qui ont choisi de prendre sa retraite et ne demandent pas d'aide est limitée.
Cela oblige les employeurs non seulement à devenir plus ouverts d'esprit quant aux personnes qu'ils embauchent, mais aussi à rendre les emplois plus attrayants pour les travailleurs âgés - que ce soit en offrant des horaires plus flexibles, plus de soutien aux personnes souffrant de problèmes de santé, une progression de carrière ou simplement en faisant des lieux de travail plus inclusifs pour ceux dont la motivation au travail est autant une question d'interaction sociale que de salaire.
« La plupart des gens qui n'ont pas de travail ont des options. Ils ne touchent pas d'avantages sociaux. La plus grande responsabilité incombe aux entreprises », déclare Jon Boyes, économiste au Chartered Institute of Personnel and Development, un groupe de membres pour les professionnels des RH. Il souligne d'énormes variations dans le profil des travailleurs employés dans différents secteurs - dans l'hôtellerie et l'informatique, pas plus d'un sur cinq a plus de 50 ans, une proportion qui atteint un tiers ou plus dans la santé et les soins, la logistique ou l'immobilier.
« C'est aux employeurs de revoir leurs attitudes », déclare Anthony Painter, directeur des politiques au CMI. C'est exactement ce que fait un nombre croissant de personnes - l'âge devenant un nouvel objectif, plutôt qu'un coin négligé, du programme de diversité et d'inclusion.
Certains — y compris le détaillant Halfords et la chaîne de restauration rapide McDonald's - ont lancé des campagnes de recrutement ciblant les plus de 50 ans pour des postes de techniciens ou de service client. Mais d'autres employeurs, dans les secteurs des cols blancs en particulier, considèrent qu'il est encore plus important de conserver les employés existants.
«Ce qui les motive, ce sont les pénuries de compétences et la démographie», explique Kim Chaplain, directeur associé du Center for Aging Better, un groupe de réflexion.
Le changement le plus important que les employeurs peuvent apporter pour inciter les plus de 50 ans à revenir ou à rester est d'être plus flexible sur les heures de travail, dit l'aumônier, car beaucoup jonglent entre le travail et la prise en charge des parents, la garde des petits-enfants ou la gestion des conditions de santé de leur avoir.
« Je travaille tous les jours avec une pause déjeuner de deux heures pour me reposer. Je ne peux pas continuer aussi longtemps, alors je travaille jusqu'à 5 h 30 et commence à 11 heures. Deux heures et demie, c'est le maximum auquel je peux faire face », explique Susan Keighley, une femme de 65 ans qui est travaille maintenant au service à la clientèle chez Juno, une société de transfert de propriété en ligne, dirigée par son gendre.
Elle a lutté pendant des années pour trouver du travail après avoir quitté un poste à haute pression à l'étranger pour s'occuper de son père mourant – puis perdant au profit de candidats plus jeunes pour une série d'emplois, prenant un travail de consultant intermittent et subissant un traitement contre le cancer qui a eu des effets durables.
Bien que Keighley gagne beaucoup moins que par le passé et travaille en dessous de son niveau de compétence, elle aurait peur de quitter un employeur qui soutient véritablement le bien-être, dit-elle, non seulement grâce à des horaires et des congés flexibles, mais aussi en surveillant les charges de travail et en donnant le personnel occupant des postes de première ligne stressants un mélange de tâches. "Cela ressemble à un endroit sûr", ajoute-t-elle.
Poussés par la pandémie, de nombreux employeurs réfléchissent davantage au soutien des employés souffrant de problèmes de santé – y compris ceux qui ont des problèmes de santé mentale et les femmes en ménopause, qui pourraient autrement perdre leur travail au moment où leur carrière atteint son apogée.
Mais les employeurs devront peut-être repenser la façon dont ils organisent le travail et déploient les gens afin de pouvoir offrir le type de flexibilité que les travailleurs âgés souhaitent.
Antony Perillo, directeur industriel des bottiers de luxe John Lobb, explique que les employés plus âgés de l'usine de Northampton de l'entreprise ont tendance à former d'autres personnes à des métiers tels que la couture à la main, la coupe et l'ajustement du cuir, ou à travailler sur des commandes sur mesure qui sont moins pressées par le temps que la production pour le entreprise de prêt-à-porter. Ces équipes multigénérationnelles contribuent à créer un « environnement stable et serein », ajoute-t-il.
Les employeurs de cols blancs cherchent également à brouiller les frontières entre le travail à temps plein et la retraite - par exemple, en permettant aux employés de réduire leurs heures et de commencer à puiser dans les pots de retraite de manière progressive ou en utilisant d'anciens employés dans des rôles de conseil après leur retraite. .
Emma Harvey, directrice des opérations RH chez l'assureur Axa UK, s'appuie sur l'expérience du groupe en France et en Allemagne, où les managers ont dû relever le défi d'une main-d'œuvre vieillissante plus tôt qu'en Grande-Bretagne.
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Il est désormais "extrêmement important" pour le groupe de constituer une main-d'œuvre plus durable au Royaume-Uni, compte tenu de la "tempête parfaite" à laquelle il est confronté en matière de recrutement, dit-elle. Une possibilité est d'adopter une approche pionnière par l'entreprise allemande, où les collègues peuvent faire appel aux services de six ou sept cadres supérieurs qui ont pris leur retraite d'Axa pour travailler en tant que consultants sur des projets particuliers - connus de manière informelle sous le nom de "bench".
Trop souvent, les travailleurs âgés sont négligés pour la formation et la promotion par les supérieurs hiérarchiques qui supposent qu'ils ne cherchent plus à assumer de nouvelles responsabilités - et un changement de politique d'entreprise n'y changera rien, à moins qu'il ne soit accompagné d'un changement plus large de la culture d'entreprise .
Nick Smith, responsable des talents et du développement chez Aggregate Industries, où 40 % des employés ont plus de 50 ans, affirme que des « changements subtils » ont été cruciaux pour donner le ton au fournisseur de matériaux de construction. L'entreprise s'assure que les images utilisées dans son marketing ne sont "pas toutes que de jeunes et jolies personnes", et que le langage utilisé pour annoncer la formation "n'a pas seulement l'air d'être destiné aux jeunes parvenus", a déclaré Smith lors d'un atelier organisé par le site web Workingwise.
« Tout dépend de la capacité du supérieur hiérarchique », déclare l'aumônier de mieux vieillir, soulignant l'écart entre les ambitions de l'entreprise et la pratique sur le terrain. Mais avec des pénuries de compétences susceptibles de persister, les incitations pour les entreprises à agir sont fortes, ajoute-t-elle. « Les choses que vous changez pour améliorer la vie de ce groupe rendent la vie meilleure pour tout le monde. . . Le travail ne correspond pas à leurs besoins et le travail doit changer.
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