Le "prochain" plan peu inspirant de United Airlines ignore des réalités importantes

Les compagnies aériennes créent des plans stratégiques pour aider à codifier un modèle d'affaires, un plan de croissance ou une différenciation. L'un des plus célèbres était « Continental Airlines »Plan aller de l'avant”, conçu par Gordon Bethune et Greg Brenneman. Ce plan dynamise l'entreprise et fixe des priorités claires pour de nombreuses années. De nombreux plans stratégiques sont comme des énoncés de mission sur les stéroïdes, ce qui signifie une vision plus détaillée de la façon dont l'entreprise fonctionnera et de ce qui définit ses valeurs fondamentales.

United Airlines vient de sortir un nouveau plan, baptisé «Unis Suivant”. Confrontée à une commande massive de nouveaux avions qui seront utilisés pour remplacer des équipements plus anciens, moderniser les vols régionaux et ajouter de la croissance, la société avait besoin d'un moyen de mettre cette commande en contexte. Il s'agit d'un plan en quatre parties, divisé en piliers, destiné à inspirer et à rallier l'entreprise pour un changement et une croissance rapides dans les années à venir. Cependant, le plan ne fait pas grand-chose pour décrire en détail comment ils vont faire tout cela, et ressemble plutôt à un plan simplifié qui est un rechapage des idées principales de tout plan de compagnie aérienne, comme fonctionner de manière fiable et être gentil avec les clients.

Pilier 1, Croissance de la flotte

Ce pilier du plan United est la raison pour laquelle le plan existe. United a 500 avions en cours de livraison au cours des cinq prochaines années, un énorme défi opérationnel et logistique. L'annonce du plan a souligné à quel point il sera difficile de trouver les pilotes nécessaires pour les avions et à quel point davantage de portes d'aéroport seront nécessaires. C'est vrai, et avec une moyenne de deux avions par semaine pendant cinq ans, ce sera une tâche herculéenne.

Le retrait et le retour probable de location d'autres avions pendant cette même période ne sont pas pris en compte. De plus, des cycles supplémentaires de formation des pilotes sur de nouveaux équipements, en particulier ceux qui quittent les jets régionaux, signifieront qu'un pourcentage plus élevé des heures de pilotage sera payé pour des activités non génératrices de revenus.

Pilier 2, Excellence opérationnelle

Ce pilier est principalement axé sur la ponctualité, y compris la remise à l'heure même lorsque des correspondances risquent d'être manquées. La chose étrange à propos de ce pilier, comme le suivant également, est à quel point il est simpliste et basique. Est-ce que United dit qu'ils ne visent pas l'excellence opérationnelle aujourd'hui, mais doivent plutôt l'avoir dans un plan déployé pour que leur équipe se concentre?

Le ministère des transports mesure la ponctualité des compagnies aériennes et sans aucun doute United, comme d'autres compagnies aériennes, surveille cela tout le temps. Ils ont également, encore une fois comme d'autres compagnies aériennes, arrondissent leurs vols avec du temps supplémentaire pour aider à mieux paraître sur cette métrique. Cela signifie-t-il qu'ils vont repenser chaque aspect du virage de l'avion à la porte, ou peut-être même réviser les procédures de maintenance pour assurer de meilleures opérations ? Il existe de nombreuses raisons pour lesquelles les compagnies aériennes ne fonctionnent pas de manière fiable, et bien que cela soit en grande partie contrôlable, certaines ne le sont pas. Uni s'est régulièrement produit en tant que compagnie aérienne de milieu de gamme, alors ce plan indique-t-il qu'ils dépenseront plus d'argent, réduiront l'utilisation et utiliseront plus de personnes pour obtenir de meilleurs résultats ou d'excellentes performances ?

Pilier 3, Service client

Comme le deuxième pilier, celui-ci soulève la question : United ne se concentre-t-il pas sur le service client aujourd'hui ? Ici, ils se concentrent sur Net Promoter Score (NPS), une métrique créée par Bain. NPS pose cette question à chaque acheteur d'un service ; quelle est la probabilité que vous recommandiez ce service à un ami ? Répondant de 1 à 10, les réponses 0-1 sont considérées comme des détracteurs tandis que les scores 9-10 sont considérés comme des promoteurs. Un point pour chaque promoteur moins un point pour chaque tracteur vous donne votre score NPS, ce qui signifie que les réponses entre 3 et 8 sont effectivement ignorées. Les scores NPS peuvent ainsi aller de -100 à +100.

Il y a deux défis avec le NPS et les compagnies aériennes. La première est que le NPS n'a aucune corrélation historique avec les bénéfices des compagnies aériennes. Les compagnies aériennes avec des scores NPS inférieurs ne sont pas nécessairement moins performantes financièrement. Le deuxième défi avec les compagnies aériennes est que les scores NPS varient énormément avec la fiabilité opérationnelle. Lorsque le vol est à l'heure, les scores NPS ont tendance à être élevés, mais lorsque le vol est en retard, même sur une compagnie aérienne généralement bien considérée, les scores NPS en souffrent. Souvent, ce qui distingue une compagnie aérienne fiable d'une autre non fiable, c'est ce qui se passe lorsque les choses tournent mal. L'utilisation du NPS comme indicateur principal du service client ignore de nombreuses choses qui intéressent les clients, y compris l'attention des agents de bord, des lignes d'aéroport plus courtes, une nourriture plus savoureuse, le non-paiement d'un bagage enregistré, et bien d'autres.

Pilier 4, Maîtrise des coûts unitaires

Le plan United Next se concentre sur la technologie comme moyen de contrôler les coûts unitaires, même en incorporant des centaines de nouveaux avions, en formant de nombreux équipages et en faisant plus pour fonctionner efficacement et gagner un NPS plus élevé. Le problème avec cela est que les deux coûts les plus importants auxquels toute compagnie aérienne est confrontée sont les coûts de main-d'œuvre et le carburant. S'ils parlent de technologie pour remplacer la main-d'œuvre, cela pourrait avoir un sens en tant que contrôle des coûts, mais il est peu probable qu'il soit bien accueilli par un plan destiné à dynamiser l'équipe. Les nouveaux moteurs des nouveaux avions devraient certainement être plus économes en carburant, mais ces nouveaux avions entraîneront des coûts de possession élevés.

L'exécution de grandes opérations en étoile n'est pas non plus corrélée à de faibles coûts unitaires. Ces types d'opérations nécessitent de nombreuses portes et une utilisation maximale des installations et de la main-d'œuvre. Ils réduisent également l'utilisation des avions, ou le temps que l'avion passe dans les airs, car de nombreux avions doivent être au sol en même temps et ne peuvent pas partir tant que tous les passagers et les bagages n'ont pas été déplacés des autres avions. Ce genre de hubs est bon pour générer beaucoup de passagers, mais à un coût réel. Il n'est pas clair pour moi comment la technologie améliore cela de manière significative.

Quatre réalités non abordées dans le plan

Tout bon plan répond non seulement aux objectifs ambitieux, mais reflète également les réalités de l'entreprise. Le plan United Next, du moins tel qu'il a été révélé au public, manque quatre éléments clés auxquels United est confronté et qui rendront difficile la réalisation de ses objectifs. Le plus évident d'entre eux est le travail, pas seulement sous la forme de pilotes déjà mentionnés. Les compagnies aériennes utilisent beaucoup de personnes, et le plan de United de se développer de manière significative et d'exploiter de grands hubs signifiera encore plus de personnes que la normale. Cela exercera une pression énorme sur leurs salaires, traitements et avantages sociaux, en plus de créer des défis quant à la façon de rester en personnel pendant les périodes de pointe.

La prochaine question non abordée dans le plan United est le changement structurel du trafic d'affaires. Avec les dernières études suggérant que jusqu'à 40 % du trafic professionnel peut ne pas revenir, la croissance de la flotte de United et l'accent mis sur le marché des affaires devront peut-être être productifs avec une forte augmentation des voyageurs de loisirs sensibles aux prix. Être la « plus grande et la meilleure » ​​compagnie aérienne au monde, comme le déclare le PDG Scott Kirby avec ce plan, peut exiger que les voyageurs d'affaires reviennent tous pour réussir. Ne même pas relever ce défi apporte du scepticisme au plan. Un corollaire à cela est la croissance rapide des compagnies aériennes à bas prix axées sur les loisirs. Avec les dernières introductions en bourse et les startups toutes axées sur les voyageurs de loisirs, c'est ce segment de l'activité qui gagne de nouveaux investissements et se développe à un rythme encore plus rapide que celui que United prévoit de développer. Comment United maintiendra une prime de prix, nécessaire pour sa structure de coûts élevée, n'est pas évident.

La quatrième et dernière réalité est le manque de contrôle des prix de United dans leurs hubs. Delta, avec la part du lion des ressources et des horaires à Atlanta, Minneapolis, Detroit, LaGuardia de New York et de plus en plus Seattle, ne leur donne presque aucune concurrence pour leur trafic local, en particulier parmi ceux qui paieront pour un meilleur service ou un service sans escale vol. De même, American occupe cette position de force à Dallas, Miami et Charlotte. United partage l'aéroport O'Hare de Chicago avec American, dispose de deux compagnies aériennes à bas prix qui se battent pour le trafic à Denver et opère à Newark qui a perdu sa protection de créneau et a connu une forte augmentation de la capacité des transporteurs à bas prix. À l'aéroport IAH de Houston, United a une présence semblable à celle de Dallas ou d'Atlanta, mais le marché n'est pas aussi vaste et a toujours le sud-ouest avec une grande opération qui fait grimper les prix locaux à travers la ville à l'aéroport de Hobby. En conséquence, United est en concurrence pour les voyageurs à tous les prix sur la majeure partie de son réseau. Remplacer les jets régionaux par de gros jets augmente ce défi, il ne le résout pas. Une grande partie de la croissance pourrait se traduire par beaucoup de nouveaux capitaux qui offrent peu ou pas de retour sur investissement.

Si quelqu'un vous disait qu'il y avait une compagnie aérienne avec un plan basé sur la fiabilité, la bonne humeur envers les clients et le contrôle des coûts, vous demanderiez d'abord "d'accord, qu'est-ce qui la différencie de toute autre compagnie aérienne dans le monde ?" C'est le vrai problème avec le plan Next de United. Tout est basé sur l'ajout de 500 avions en cinq ans, un défi qui nécessite sans aucun doute beaucoup de concentration. Le plan dont United a vraiment besoin comprendrait «reconstruire des relations avec tous nos employés», «trouver un moyen de posséder nos principaux hubs», «agir comme si les clients ne nous gênaient pas» et «ignorer la croissance de l'ULCC puisque nous ne le faisons pas. veulent de toute façon leur trafic payant à bas prix. En l'état, United "Next" ressemble plus à United "Past".