Les processus de demande d'aujourd'hui créent des étagères vides

Pêches en Chine. Pénuries de préparations pour nourrissons et étagères vides actuellement pour les médicaments contre la grippe et le rhume. Qu'est-ce qu'ils ont en commun? Étagères vides en raison de processus obsolètes.

Chaque histoire est un appel à l'action pour repenser les processus de demande, mais les organisations sont insulaires. L'incapacité à détecter et à traduire la demande à la vitesse de la demande du marché est un problème central dans chacune de ces pénuries. Le résultat est une perte de revenus et la frustration des consommateurs, mais les organisations tardent à modifier leurs processus, malgré la disponibilité de la technologie, pour mieux traduire la demande afin d'améliorer les positions en stock en rayon. Ici, nous examinons pourquoi.

Repenser la demande

La racine du problème commence avec la conception organisationnelle de la planification de la demande. Au sein d'une entreprise, chaque fonction pense la demande différemment (ventes, marketing et chaîne d'approvisionnement) en utilisant différentes sources de données avec une latence différente (temps pour traduire les données de consommation en un modèle utilisable dans l'analyse). Les processus de planification des rayons, de promotion commerciale et de planification de la demande pour l'approvisionnement ne sont pas synchronisés. Le penseur simpliste pourrait dire simplement intégrer les processus, mais ce n'est pas la réponse. Chaque équipe fonctionne de manière isolée avec un objectif et un ensemble d'objectifs différents.

L'optimisation au sein d'une équipe de la chaîne d'approvisionnement se concentre sur les modèles d'exploration des changements de commande. Le problème? Les modèles de visibilité des commandes sont retardés de deux à seize semaines par rapport aux ventes chez le détaillant. La raison? La demande doit être traduite par une logique de réapprovisionnement via les magasins de détail, les entrepôts de vente au détail, les distributeurs et les propriétaires de marques. La traduction de la demande dans les processus de réapprovisionnement prend du temps, mais le temps presse lorsque la demande augmente.

Dans les équipes marketing, l'accent est mis sur la traduction des données syndiquées qui a une latence de trois semaines compensée par les achats sur le marché. Au sein des équipes marketing et commerciales, l'accent est mis sur la planification des linéaires et les promotions/prix. Les ensembles de données de planification se situent à un niveau supérieur dans les hiérarchies de produits que les équipes de la chaîne d'approvisionnement. Chaque département (ventes, marketing, réapprovisionnement et gestion des commandes) se concentre sur ses propres objectifs sans comprendre la latence de la demande et ne voit pas la nécessité de synchroniser les processus et les données. Aucune équipe ne se concentre efficacement sur le réapprovisionnement des rayons.

Un examen plus approfondi des pannes d'étagères

Par exemple, en Chine, confrontée aux blocages du COVID et au risque croissant d'épidémies, les consommateurs ont acheté des pêches pour améliorer leur santé. Alors que les médias sociaux surestimaient les bienfaits des pêches pour la santé, la vitesse de mise en rayon a augmenté plus rapidement que les capacités du processus de réapprovisionnement. Les données sur les consommateurs étaient disponibles, mais n'ont pas été utilisées. Les étagères se sont vidées en quelques jours : beaucoup plus vite que l'approvisionnement ne pouvait répondre. Avec une alerte précoce, les pêches pourraient-elles provenir d'un autre approvisionnement ou être vendues à un prix plus élevé ? Nous ne saurons jamais.

Aux États-Unis à l'heure actuelle, l'achat de médicaments contre la grippe/le rhume est frustrant pour le consommateur, car ils ne sont pas disponibles. La raison? Les fabricants fondent leurs plans de fabrication et d'approvisionnement sur l'historique. La saison de la grippe de l'année dernière a été très faible en raison du port de masques, de sorte que lorsque les masques se sont retirés, la grippe s'est propagée et les sociétés pharmaceutiques en vente libre ont tenté de réagir, mais en vain, en augmentant l'offre dans la fabrication et l'approvisionnement.

En janvier 2022, le premier article sur les pénuries de préparations pour nourrissons a fait la une des journaux. Un fournisseur, Abbott, représente 43 % de l'approvisionnement. L'industrie a concentré l'approvisionnement avec quatre entreprises aux États-Unis fabriquant des préparations pour nourrissons - Abbott, Nestle, Mead Johnson et Perrigo. Il existe plus de 50 marques de préparations pour nourrissons aux États-Unis

Au 24 avril 2022, 40 % des préparations pour nourrissons étaient en rupture de stock aux États-Unis. Abbott vend et fabrique la marque Similac et le produit Enfamil de Mead Johnson avait une substitution limitée avec Similac (selon le bébé), mais Mead Johnson n'a pas répondu assez rapidement en ratant une opportunité. La raison? Un manque de concentration sur la substitution par l'utilisation de données de marché.

Changement de conduite

La conception actuelle des processus de marketing, de vente et de chaîne d'approvisionnement est intéressée et politique en utilisant des données différentes et latentes. Les équipes sont souvent comme des factions en guerre. Aucun des processus ne se concentre sur la disponibilité en rayon à la vitesse d'achat en utilisant les données de consommation.

Les données de canal sont facilement disponibles, mais les entreprises ne sont pas disposées à abandonner les sources de données de commande et syndiquées pour être plus réactives aux changements de demande. Dans le passé, lorsque la variabilité de la demande était plus faible, la latence de la demande des données et des ensembles de données disparates importaient moins, mais avec la volatilité actuelle, chaque entreprise de marque de produits de consommation devrait vider ses processus actuels de vente, de marketing et de chaîne d'approvisionnement pour utiliser les données d'étagère et aligner les processus. au consommateur. Le problème est que ce changement rend obsolètes les technologies actuelles de gestion de la relation client (CRM), de marketing numérique, de marketing promotionnel, de planification des rayons et de planification de la chaîne d'approvisionnement. Cela nécessite également de désapprendre les processus actuels et d'en adopter de nouveaux car les pratiques historiques ne fonctionnent pas en période de demande volatile.

Résumé

Pour conduire ce changement, il faut du leadership et une compréhension claire du problème de la latence de la demande, de la traduction de la demande et de l'impact de l'effet coup de fouet, mais c'est nécessaire. Après tout, de combien de gros titres avons-nous besoin pour voir le besoin de changement ?