Pour réussir, chaque fabricant doit devenir une machine stratégique maigre et efficace

Tout a commencé avec Taiichi Ohno et le système de production Toyota, une nouvelle approche de la fabrication conçue pour éliminer l'inefficacité de tous les aspects des opérations du constructeur automobile.

En fait, le succès de la méthodologie d'Ohno fut tel qu'elle servit de base à la fabrication d'après-guerre. La maigreur est devenue le mantra de l'industrie tandis que le gaspillage - qu'il s'agisse de matériaux, d'inventaire, de main-d'œuvre, de transport ou de quoi que ce soit d'autre - était l'ennemi.

Avance rapide jusqu'à aujourd'hui et, pour la majorité des entreprises manufacturières, la nécessité de maximiser l'efficacité, en particulier à la lumière de l'incertitude économique et géopolitique actuelle, reste une priorité absolue. Pourtant, contrairement à l'époque d'Ohno, leur réponse à ce défi est la numérisation. Déjà, des technologies avancées telles que l'automatisation robotique des processus, les jumeaux numériques et l'apprentissage automatique contribuent à augmenter la productivité, à éliminer le gaspillage et à réduire les coûts.

Pourtant, à mesure que les entreprises progressent dans leur parcours de numérisation, beaucoup négligent également quelque chose de vital : à savoir le lien entre cette recherche d'efficacité et leur capacité à accélérer les objectifs stratégiques plus larges de leur entreprise. Plutôt que d'investir dans des pilotes de chaîne d'approvisionnement et des projets d'exploitation individuels, les entreprises manufacturières prospères devraient réfléchir à la manière dont leur environnement d'exploitation numérique peut créer de nouvelles capacités pour l'ensemble de l'organisation.

Investissement stratégique

Bien sûr, cela nécessite des investissements - ou, plus précisément, une manière différente de l'aborder. La première étape pour les fabricants consiste donc à convaincre la suite C de regarder au-delà de la pensée cloisonnée du passé et de voir la numérisation comme un moyen d'avoir un impact positif et stratégique sur plusieurs domaines de l'entreprise.

La durabilité en est un excellent exemple. Rares sont les responsables de la fabrication ou de la chaîne d'approvisionnement, voire aucun, qui ignorent la nécessité de réduire l'empreinte environnementale de leur organisation. Pourtant selon un étude récente d'EY, un tiers admettent qu'ils n'ont pas d'analyse de rentabilisation pour les chaînes d'approvisionnement durables et près de la moitié déclarent que leur entreprise a du mal à mesurer le retour sur les activités de la chaîne d'approvisionnement durable.

Cependant, de nombreuses solutions numériques conçues pour améliorer l'efficacité des équipements peuvent en fait aider les fabricants à combler cette lacune. Des capteurs à l'analyse de données, ces outils peuvent également être utilisés pour améliorer la gestion de l'énergie et optimiser le flux de matériaux dans les usines et les installations. Cela soutient activement la durabilité globale de l'entreprise et les objectifs environnementaux, sociaux et de gouvernance de l'entreprise.

De même, il y a des investissements dans les soi-disant « tours de contrôle ». Vues dans leur silo opérationnel, ces plateformes en ligne centralisées visent à donner aux fabricants une meilleure compréhension de leur chaîne de valeur, du suivi et de la traçabilité des livraisons à l'identification d'éventuelles ruptures d'approvisionnement. Mais en utilisant cette visibilité accrue pour communiquer plus efficacement, les entreprises peuvent améliorer l'expérience client, jusqu'à leur proposer de manière proactive des alternatives de livraison lorsque des problèmes surviennent. Ceci, à son tour, stimule la rétention, génère des revenus et, en fin de compte, soutient leur programme de croissance.

De plus, les fabricants qui déploient des technologies numériques pour rationaliser leurs opérations peuvent également contribuer de manière significative à leurs actifs de connaissances. En effet, toutes les informations obtenues peuvent être partagées dans l'ensemble de l'organisation et utilisées pour traiter les lacunes de compétences, accélérer l'innovation et soutenir la prise de décision rapide.

Au-delà d'Ohno

Fait encourageant, il existe déjà des exemples de cette approche conjointe plus stratégique en action. Plusieurs sociétés pharmaceutiques exploitent des initiatives d'opérations numériques pour accélérer leur parcours plus large vers la durabilité, tandis que d'autres entreprises technologiques réussissent à utiliser la numérisation pour modifier la culture et les comportements généraux de leur entreprise afin de permettre un écosystème plus centré sur le client.

Ce qui unit ces organisations, c'est leur capacité à voir la transformation numérique comme bien plus qu'un simple jeu de réduction des coûts, l'utilisant plutôt pour faire avancer leurs impératifs commerciaux plus larges. Qu'il s'agisse d'améliorer les performances en matière de développement durable, d'améliorer les expériences client ou de renforcer les actifs de connaissance, il appartient désormais aux fabricants de créer ce chaînon manquant et d'en tirer parti. Pendant des années, les principes de fabrication allégée d'Ohno ont façonné l'industrie. Les entreprises qui auront le courage d'aller au-delà façonneront l'avenir.

Les points de vue exprimés dans cet article sont les points de vue de l'auteur et ne reflètent pas nécessairement les points de vue d'Ernst & Young LLP ou d'autres membres de l'organisation mondiale EY.