Cet ex-avocat a bouleversé la catégorie des crèmes glacées avec la crème glacée Halo Top et s'attaque maintenant au chocolat avec sa nouvelle marque hypocalorique

En 2017, Halo Top est devenu la pinte de crème glacée la plus vendue aux États-Unis et a même été nommée l'une des meilleures inventions de l'année par TIME Magazine. La crème glacée était unique en son genre, enflammant toute une catégorie de produits hypocaloriques et riches en protéines où les plus grandes entreprises ont même lancé des concurrents imitateurs pour se lancer dans l'engouement. Halo Top a été cofondée par d'anciens avocats, Justin Woolverton et Doug Bouton, et la marque a connu l'une des croissances les plus spectaculaires de l'industrie du CPG, passant de 1 millions de dollars de ventes en 2 à plus de 2015 millions de dollars en seulement deux ans. .

Aujourd'hui, Bouton lance sa prochaine marque en visant une catégorie qui fait le double de la taille de la crème glacée : le chocolat. En 2021, Bouton a fondé GATSBY Chocolate, le chocolat le moins calorique du marché, et a déjà lancé près de 10 produits avec des plans ambitieux pour introduire plus d'innovations cette année, y compris des produits uniques comme les Peanut Butter Cups (pour seulement 50 calories par tasse !) et un prochaine ligne à base de lait d'avoine qui est végétalienne et à base de plantes. Je me suis assis avec lui pour parler davantage des leçons qu'il a apprises dans Halo Top et de la façon dont il applique ces expériences en tant que PDG de GATSBY Chocolate.

Dave Knox : Avant de lancer GATSBY, vous étiez le co-fondateur de Halo Top. Mais votre parcours professionnel était celui d'avocat. Comment ce premier voyage entrepreneurial a-t-il commencé ?

Doug Bouton : J'aime toujours dire que c'est une ligne droite entre passer l'examen du barreau et faire de la crème glacée. J'ai obtenu mon diplôme universitaire en 2007 et, avec l'économie telle qu'elle était, c'était une décision facile pour moi de dire : « Hé, je vais continuer l'école pendant un petit moment. » J'ai regardé une liste des PDG du Fortune 500 et il y avait leurs diplômes à côté d'eux. Une tonne d'entre eux avaient des MBA, mais j'ai remarqué qu'une tonne avait aussi des diplômes en droit. J'ai pensé que je pourrais aller à l'école de droit et que cela m'ouvrirait des portes, alors je suis allé à l'école de droit en sachant déjà que je ne voulais pas pratiquer le droit.

Mon ancien partenaire commercial, Justin Woolverton, le fondateur de Halo Top, a créé la recette originale dans sa cuisine à domicile. Il était également avocat et nous nous sommes rencontrés dans une ligue de basket-ball d'avocats de tous les endroits. Alors que je m'apprêtais à quitter mon cabinet d'avocats actuel, il m'a parlé de cette glace saine qu'il avait faite dans sa cuisine. Il avait besoin d'un partenaire pour l'aider à lever des fonds et à faire évoluer l'entreprise. J'ai sauté le pas, et je pense que nous pensions tous les deux naïvement que ce serait facile. Nous pensions que le produit était la meilleure chose depuis le pain en tranches et si nous le faisions sortir, il s'envolerait des étagères. Nous avons été humiliés rapidement à cet égard!

Knox : Comme vous venez tous les deux d'une formation juridique, comment avez-vous réparti ce sur quoi vous vous concentriez chacun avec Halo Top ?

Bouton : Beaucoup de gens se laissent prendre à essayer de trouver quelqu'un avec des compétences complémentaires. C'est juste mes deux cents, mais je ne pourrais pas être plus en désaccord. Rien n'est sorcier et tout peut être appris. Il est plus important d'avoir une éthique de travail similaire, des passions similaires et des styles de travail similaires. Ce sont les éléments essentiels pour trouver un partenaire commercial prospère, par opposition à "il est excellent en marketing et je suis excellent en chaîne d'approvisionnement". Justin et moi nous sommes complémentaires, ce qui nous a permis d'être d'excellents partenaires et de nous répartir les choses. Au départ, cela signifiait qu'il commençait par la finance et le marketing, tandis que je me concentrais sur les ventes et la chaîne d'approvisionnement.

Mais ce n'était en aucun cas à cause de notre expérience. Nous avons dû tout apprendre à partir de zéro. Cela est resté vrai au fur et à mesure que nous grandissions. Alors que nous commencions à grandir et que nous devions embaucher des gens, j'ai découvert à mes dépens qu'embaucher quelqu'un sur la base d'un CV, qui a une décennie d'expérience en marketing, est souvent une bien pire embauche que d'embaucher simplement quelqu'un qui est plus jeune, plus affamé et moins expérimenté. Quelqu'un qui a cette mentalité de fonceur, fera tout et n'importe quoi et travaillera comme un fou. J'ai appris celui ci de la manière forte.

Knox : Si vous ne recherchez pas l'expérience professionnelle de quelqu'un, comment trouver le bon état d'esprit et le bon talent ?

Bouton : C'est vraiment dur. Nous avons commis tellement d'erreurs, donc une grande partie de ce que je dis aujourd'hui est du recul 20/20 et tire les leçons apprises. Notre première embauche était notoirement notre pire embauche, et nous avons dû partir assez rapidement d'eux. Ce que je recherche habituellement n'est pas le créateur de CV. Pas quelqu'un qui a fait les bonnes choses ou coché les bonnes cases, toujours à la recherche de la prochaine promotion. Quelqu'un qui se concentre sur le titre ou quelqu'un qui se concentre sur la promotion ne sont que d'énormes drapeaux rouges pour moi. Je veux quelqu'un qui est juste comme, "Je rejoindrai pour n'importe quoi. Je me fiche de mon titre. Je me fiche même de mon salaire. Je veux juste aider. Je suis tellement excité par ce que vous faites. Que puis-je faire?" Si vous pouvez trouver ce type de personne, sautez et tenez-vous-y pour la vie. Ils seront la meilleure location que vous ayez jamais faite.

L'autre chose que je dirais qui va à l'encontre de la sagesse conventionnelle est que les amis et la famille sont les meilleures recrues. Ce sont des gens que vous connaissez intimement et qui vous connaissent intimement. Ce sont des personnes en qui vous pouvez, en théorie, avoir confiance. Ce sont des gens qui le traiteront comme plus qu'un travail. Je pense que c'est une partie importante de la vie d'une startup : trouver quelqu'un qui le considère comme plus qu'un travail.

Knox : Dans ces premiers jours d'une startup, comment suggérez-vous aux entrepreneurs de relever ces défis inconnus ?

Bouton : Cela commence par sortir des sentiers battus et utiliser quelques tactiques. Tout d'abord, vous devez juste avoir ce désir insatiable d'apprendre. Vous devez avoir envie de parler à n'importe qui et à tout le monde, et simplement apprendre qui ils sont, ce qu'ils font, comment ils le font et pourquoi ils le font. Cette curiosité doit être dans votre ADN. Deuxièmement, vous devez entrer dans l'esprit du débutant, en utilisant la logique des premiers principes de la Silicon Valley. Vous devez entrer et poser des questions telles que « Pourquoi faites-vous encore cela ? Pourquoi est-ce important ? » Et puis être capable de ne pas accepter leur réponse comme un évangile, mais de réfléchir à leur réponse et de dire : « Est-ce que cela a du sens ? » Ou y a-t-il une meilleure façon de penser à cela ou de faire cela ? C'est le nœud de l'innovation. Il s'agit de trouver des lacunes et de trouver des endroits où vous pouvez vraiment avoir l'occasion de faire quelque chose de spécial.

Knox : Alors que l'entreprise commençait à se développer rapidement, avez-vous toujours eu pour objectif de vendre l'entreprise à un moment donné ?

Bouton : C'était définitivement le plan. Nous ne voulions pas être les métaphoriques vendeurs de crème glacée de Ben et Jerry dans 60 ans. C'était notre intention de sortir dès le premier jour. Ce qui est intéressant dans notre histoire, c'est que nous avons connu une croissance folle où nous sommes passés de 2 millions de dollars de ventes brutes en 2015 à plus de 350 millions de dollars de ventes au détail en 2017. C'est sur une période de deux ans, de 2 à 350 millions de dollars. C'est la courbe de croissance la plus incroyable que j'aie jamais vue. En faire partie et avoir une place à table, c'était incroyable. L'inconvénient était que nous avons grandi trop vite pour être acquis. Lorsque vous grandissez aussi rapidement, ce n'est pas aussi linéaire que de 2 millions de dollars à 20 millions de dollars à 50 millions de dollars à 75 millions de dollars à 100 millions de dollars. C'est une courbe de croissance plus standard que les entreprises peuvent comprendre. De 2 millions de dollars à 300 millions de dollars, personne ne pouvait vraiment comprendre cela. Nous avons reçu une offre en 2017 pour vendre l'entreprise pour 50 millions de dollars. Nous sommes sortis de la pièce en demandant s'ils voulaient ajouter un autre zéro là-bas.

Puis, en 2018 et 2019, nous avons été confrontés à des baisses d'une année sur l'autre, car c'est à ce moment-là que la concurrence est entrée sur le marché. Nous étions de l'autre côté de la courbe de croissance. Même si vous faites 250 millions de dollars, cela n'a pas l'air aussi bien que lorsque vous avez fait 300 millions de dollars l'année précédente. Nous avons eu un processus de vente difficile parce que nous avons grandi trop rapidement pour vendre à un pic, puis nous avons dû vendre pendant que nous essayions d'expliquer une baisse d'une année sur l'autre et comment nous stabilisions l'entreprise. Il a toujours été question de vendre, mais les plans les mieux conçus tournent souvent mal.

Knox : Comment avez-vous pris ces leçons durement gagnées sur la croissance de Halo Top et les avez-vous appliquées à votre prochaine entreprise avec GATSBY ?

Bouton : Plus je m'éloigne de ce que j'appelle maintenant l'héritage Halo Top et de la vente, plus c'est chanceux. Nous avons travaillé d'arrache-pied et je crois que vous faites votre propre chance dans la vie. Mais on a l'impression que l'on était aussi mince que le fil du rasoir en termes de réussite ou d'échec. Nous sommes heureusement tombés du bon côté de ce rasoir.

Chez Halo Top, nous n'avions jamais établi de culture d'entreprise en écrivant une mission d'entreprise ou autre. Nous étions tellement déterminés à être ce que nous appelions anti-entreprises et à ne pas avoir ces formalités d'entreprise ou cette machine bureaucratique qui ralentissaient tout. Nous voulions rester agiles. Mais à mesure que vous grandissez, ces choses comme une mission d'entreprise deviennent si importantes parce qu'à un moment donné, vous n'avez pas de relation personnelle avec tout le monde. Ce que j'ai appris avec le recul, c'est qu'il y a un équilibre. Il est extrêmement important de fournir une base solide en termes de personnes et d'équipe, ainsi qu'une culture et une mission sur lesquelles vous pouvez vous appuyer. Si vous avez fait cela, lorsque vous faites face à des moments difficiles, cela peut être la lumière qui vous guide à travers les jours sombres, l'étoile polaire vers laquelle vous vous tournez.

La deuxième leçon se concentre vraiment sur le processus et non sur les résultats : le voyage, pas la destination. Concentrez-vous uniquement sur ce que vous pouvez contrôler, pas sur ce qui est hors de votre contrôle. C'est un défi pour moi. Nous sommes tous humains et il est difficile de bloquer ce bruit extérieur, de ne pas se concentrer sur vos concurrents, de ne pas être sur LinkedIn et de noter qui vient de lever une série A de 10 millions de dollars. Le bruit peut être toxique pour votre moral. et votre état d'esprit. Ce qui est important, c'est de se concentrer sur ce que votre équipe fait de mieux. Se concentrer sur le processus et contrôler ce que vous pouvez contrôler. Il est difficile d'avoir la discipline pour le faire. Pour moi, il s'agit de revoir cela régulièrement et de l'instiller dans l'organisation.

Knox : Quelle a été l'inspiration pour lancer GATSBY Chocolate comme votre prochaine entreprise ?

Bouton : Mes jours préférés dans la vie d'une startup sont le grind, les premiers jours où il n'y a que vous et une petite équipe. C'est tellement intime, c'est tellement intense, mais c'est mon préféré absolu. J'avais définitivement oublié à quel point c'était dur. Mais maintenant que je suis de retour, je ne pourrais pas être plus heureux, mais ce n'est pas facile.

Avec l'équipe GATSBY, nous nous sommes demandé ce que nous voulions faire ensuite. Nous avions une non-compétition, nous ne pouvions donc pas revenir à la crème glacée, mais tout ce qui n'était pas de la crème glacée était un jeu équitable. Nous avons regardé beaucoup de catégories. En fin de compte, nous avons opté pour le chocolat pour plusieurs raisons. Premièrement, il n'y avait pas d'autres chocolats à faible teneur en calories. Même les chocolats à faible teneur en sucre comme Lily's contiennent presque autant de calories qu'une marque comme Hershey's. Le numéro deux était la taille du prix. Le marché du chocolat aux États-Unis est deux fois plus important que le marché mondial de la crème glacée. Le ciel était la limite avec l'innovation que nous pouvions faire et ça allait être une catégorie amusante à aborder.

Knox : Une fois que vous avez choisi la catégorie, comment avez-vous commencé à aborder cette idée autour de la faible teneur en calories ?

Bouton : Cela commence par un produit de base et une formule de base. Nous avons passé plus d'un an à développer notre recette et c'est là que vous essayez de faire tout ce que vous pouvez pour réduire les calories. Ce n'est pas sorcier pour les gens dans cet espace, mais vous essayez de réduire le sucre, d'ajouter des protéines, d'ajouter des fibres et de réduire la graisse là où vous le pouvez. À la fin de la journée, le produit doit être époustouflant. Vous visez à arriver au point où le produit lui-même retiendra pratiquement tous ceux qui l'essaient, car ils sont tout simplement époustouflés par son goût, sa texture et sa valeur nutritive.

Une fois que vous avez fait cela, la phase deux de l'innovation consiste à devenir innovant dans de multiples dimensions. Personne n'a notre jeu calorique, mais que pouvons-nous faire d'autre pour repousser les limites en matière de saveur ou de format en plus de la nutrition ? À court terme, nous sortirons de nouveaux produits qui non seulement joueront sur la nutrition, mais qui surprendront et raviront vraiment tout le monde avec quelque chose de très nouveau en termes de saveur et de format.

Knox : Une fois que vous avez ce produit différencié, comment réfléchissez-vous aux bons choix à faire avec la distribution ?

Bouton : Quelle que soit la marque, cela commence par votre produit. Cela ne vaut pas la peine d'acquérir un client tant que votre produit ne conservera pas ce client. Si vous n'avez pas atteint ce seuil, je ne dépenserais pas un dollar ou une seconde pour acquérir qui que ce soit. Jusqu'à ce que vous ayez atteint ce seuil, vous examinez ces différents secteurs verticaux de revenus.

Mais je pense que l'accent n'est pas suffisamment mis sur la rentabilité, en particulier sur l'économie de votre unité, et sur le fait d'avoir une marge brute saine. L'accent est généralement mis sur les revenus et les multiples de revenus qui déterminent votre évaluation. Et cela conduit à des marques "réussies" qui ne sont toujours pas rentables alors qu'elles perdent des dizaines de millions de dollars par an, et sont même devenues publiques.

C'est juste fou pour moi. Cela ne veut pas dire que vous ne pouvez pas réussir de cette façon, mais c'est comme essayer d'attraper la foudre dans une bouteille et gagner à la loterie. Ou vous pouvez essayer de vous positionner pour avoir les meilleures chances de succès, pour rendre probable plutôt que chanceux que cela se soit produit. Si vous vous concentrez sur la rentabilité, en particulier sur les aspects économiques unitaires au sein des canaux de revenus, c'est l'élément critique. Ne poursuivez pas des millions de dollars en revenus D2C, par exemple, si cela va vous coûter plus cher pour l'obtenir. Je connais beaucoup de marques qui réalisent des ventes de 20 millions de dollars mais qui dépensent 20 millions de dollars en marketing pour obtenir ces ventes. Vous faites tout ce travail et tous ces efforts, et vous n'êtes qu'un hamster sur une roue, car en fin de compte, vous avez toujours zéro ou moins si ce n'est pas rentable. C'est quelque chose que nous avons appris à la dure et auquel nous accordons une très grande attention chez GATSBY.