La «prospérité sans profit» des marques perturbatrices de la vente au détail

Hier, Stitch Fix, le service de style personnalisé en ligne, a publié ses résultats trimestriels. Les ventes ont dépassé les attentes de Wall Street, mais les pertes se sont creusées par rapport à l'année précédente. La société a également fourni des perspectives suggérant que la croissance future serait difficile à obtenir. Les actions ont chuté en conséquence. C'est encore un autre cas de ce que j'en suis venu à appeler la « prospérité sans profit », c'est-à-dire que les détaillants qui connaissent une forte croissance des ventes tout en réalisant des bénéfices continuent d'être insaisissables.

Ce modèle de « marques perturbatrices » affichant une croissance des revenus souvent spectaculaire est, à présent, assez familier. Pendant plus d'une décennie, les investisseurs ont investi leur argent dans des marques verticales natives du numérique (DNVB) et d'autres plates-formes d'achat en ligne (initialement) uniquement en partant du principe que des entreprises durables pourraient être construites en grande partie en tirant parti d'une entreprise de vente directe au consommateur (DTC) maquette. Cette thèse d'investissement sous-tendait qu'il était moins cher de créer une marque en ligne que par le biais de modèles de vente au détail traditionnels à forte intensité d'actifs qui nécessitaient ces choses embêtantes appelées magasins.

Alors que de plus en plus de perturbateurs ont récemment été introduits en bourse (pensez à Warby Parker et Allbirds) ou, dans le cas de Stitch Fix ou de Wayfair, ont maintenant plusieurs années d'existence publique, un schéma inquiétant se dessine. Oui, ces entreprises ont innové, souvent de manière spectaculaire. Oui, beaucoup sont passées de simples start-ups à des entreprises d'une envergure, d'une portée et d'une complexité importantes. Oui, bon nombre d'entre eux ont contribué à redéfinir les attentes des clients et à remettre en question un statu quo qui avait désespérément besoin d'être bouleversé.

Pourtant, alors que de nombreux acteurs de l'industrie ont déjà déclaré que ces marques étaient un succès, la plupart continuent d'incinérer de l'argent de manière plutôt spectaculaire. Et malgré une tempête parfaite provoquée par la crise de Covid, où une fenêtre d'accélération rapide du commerce électronique et de tout ce qui est numérique leur a été offerte, de nombreuses marques perturbatrices de premier plan voient leurs pertes augmenter, plutôt que de trouver un chemin de descente vers rentabilité.

Je suis convaincu que plusieurs de ces entreprises se révéleront importantes et durables au fil du temps. Pourtant, il convient de se demander si nombre d'entre eux recherchent réellement des marchés beaucoup plus petits qu'on ne l'imaginait à l'origine et si l'économie marginale sous-jacente de leur modèle commercial peut réellement fonctionner. Sans accès aux données internes et aux études de consommation à grande échelle, il est impossible d'être définitif sur ce point. Mais certaines choses se précisent davantage sur lesquelles les investisseurs seraient avisés de se concentrer.

Premièrement, la grande majorité de ces marques restent assez petites et celles qui ont réussi à dépasser les 100 millions de dollars de revenus l'ont fait assez rapidement lorsque les coûts de marketing numérique ciblés étaient assez raisonnables. L'ajout d'un nombre important de clients avec une valeur à vie positive dans l'environnement actuel s'avère de plus en plus difficile, en particulier avec les changements de politique de confidentialité.

Deuxièmement, dans le cas des marques verticales natives du numérique, beaucoup, sinon la plupart, constatent qu'une présence physique matérielle en magasin est nécessaire (par le biais de leurs propres magasins, de la distribution en gros ou d'une combinaison des deux) pour augmenter leur marché adressable total et, en théorie, améliorer leur rentabilité. Alors que des centaines de magasins ont été collectivement ouverts par ces DNVB, et bien d'autres en cours de route, cette stratégie est loin d'avoir fait ses preuves. Parmi les sociétés cotées en bourse, seule Warby Parker est bien dans cette stratégie, avec plus de 160 magasins. Mais eux aussi ont vu leurs pertes se creuser.

Troisièmement, il est possible, sinon probable, qu'une croissance démesurée soit propulsée par des stratégies de tarification et de promotion non durables. À un certain niveau, il est admirable que Wayfair, Casper et d'autres aient réinitialisé la barre des attentes des consommateurs sur ce que certains types de produits devraient coûter, propulsant ainsi leur capacité à voler des parts aux opérateurs historiques de l'industrie. Mais je pourrais vendre beaucoup de billets de 20 $ pour seulement 15 $.

En tant que personne qui se demande à haute voix depuis des années - ici, dans mon livre, dans mes discours et sur mon podcast - s'il n'y a peut-être pas de "là-bas", je reçois souvent beaucoup de réactions négatives.

La plus grande partie est enracinée dans une forme de "eh bien, oui, bien sûr Steve, mais la société X a perdu beaucoup d'argent pendant de nombreuses années et maintenant ils le tuent". Souvent dans cet argument X = Amazon. Mais à présent, nous devrions tous comprendre que pour Amazon, son activité de vente au détail de première partie est devenue un produit d'appel pour ses activités de publicité et d'exécution. Lorsque je demande d'autres exemples, mes antagonistes pointent généralement vers d'autres modèles commerciaux (Facebook, Uber, Airbnb) qui ont des dynamiques de fonctionnement totalement différentes.

La vérité est que la grande accélération du commerce électronique est en grande partie au point mort et que l'économie marginale des achats en ligne (à la fois en termes de marketing et d'exécution) est de plus en plus difficile. Cela ne signifie pas qu'il est impossible pour certaines marques disruptives de réussir sur le long terme. Mais cela signifie que beaucoup seront confrontés à des vents contraires qui feront échouer certains et d'autres à restructurer massivement leurs plans de croissance.