L'expansion du magasin n'est peut-être pas un slam dunk pour les marques natives du numérique en difficulté

Warby Parker rapport sur les résultats décevant aujourd'hui n'est qu'une preuve de plus de ce que j'appelle le prospérité sans profit des marques disruptives. Ils rejoignent une liste croissante d'innovateurs du commerce de détail qui affichent des revenus en forte croissance alors que leurs bénéfices continuent de se détériorer. Étant donné que Warby fait partie des DNVB (marques verticales natives numériques) les plus importantes et les plus matures, on pourrait s'attendre à ce que les marges bénéficiaires s'améliorent, plutôt que de se diriger dans la direction opposée.

Le plus intéressant – et peut-être alarmant – est que si Warby a été parmi les premiers de la récente génération de perturbateurs à saisir l'importance d'une présence physique majeure, la stratégie semble être en deçà des attentes.

La panacée de l'ouverture du magasin

Quiconque a suivi mon travail sait que pendant de nombreuses années, j'ai été agressif défier le récit de l'apocalypse du commerce de détail, ainsi que l'idée que d'importantes marques de vente au détail rentables, uniquement en ligne, peuvent être facilement créées.

Alors que l'industrie en est venue à accepter cette impossibilité virtuelle (heh, heh), il n'est pas surprenant de voir des dizaines d'entreprises qui pensaient autrefois qu'elles n'avaient pas besoin de ces choses embêtantes appelées magasins capituler et commencer à investir dans la brique et le mortier comme le potentiel antidote à la rentabilité largement terrible du e-commerce pure-play.

Warby Parker est le plus avancé dans cette stratégie, ayant misé gros sur la vente au détail physique, avec des plans pour atteindre plus de 200 magasins d'ici la fin de l'année. L'espoir est qu'une stratégie « omnicanal » étende la portée de la marque, diminue le coût d'acquisition des clients, réduise les retours de produits coûteux et favorise une plus grande fidélité. Allbirds, Madison Reed, Vuori et bien d'autres emboîtent le pas.

Pourtant, malgré le fait qu'une centaine d'emplacements soient ouverts depuis plusieurs années maintenant (dont la majorité sont vraisemblablement situés dans les zones commerciales à plus fort potentiel), quelque chose ne semble pas s'additionner pour Warby. Soit ces magasins relativement matures ne génèrent pas le type d'EBITDA auquel on pourrait s'attendre maintenant, soit Warby investit beaucoup trop dans les frais généraux par rapport à l'échelle potentielle de l'entreprise.

Il s'avère que la vente au détail physique n'est pas si facile

Comme j'ai conseillé à l'une des DNVB (maintenant) les plus en vue de se lancer dans la vente au détail physique il y a plus de dix ans - et j'ai tapé sur le tambour pour une stratégie de vente au détail «harmonisée» ici, dans mes discours et dans mon livre depuis un certain temps - je ne suis pas sur le point de suggérer que l'expansion physique de la vente au détail (magasins en propre et/ou vente en gros) ne devrait pas être une considération clé pour ces marques. Pourtant, bien qu'elle puisse être stratégiquement solide, une exécution réussie à une échelle significative est loin d'être un slam dunk.

Ce n'est pas parce qu'une marque a obtenu d'importantes transactions de consommation en ligne qu'elle se traduira bien par une expansion physique. Il a fallu de nombreuses années et itérations à de nombreuses marques de la vieille école s'adressant directement aux consommateurs (Lands' End, LL Bean, Duluth Trading Co., etc.) pour mettre au point leur stratégie omnicanal. Et de nombreuses marques de distribution beaucoup plus grandes et plus expérimentées ont du mal à rentabiliser (ou à maintenir) leur magasin et leur portefeuille global de clients suffisamment rentables.

Les compétences nécessaires pour gérer une grande chaîne de magasins sont radicalement différentes de celles nécessaires pour exécuter une activité en ligne uniquement. L'ouverture de magasins nécessite un investissement initial important. Le succès initial dans une poignée d'emplacements de choix ne peut pas être automatiquement extrapolé à des dizaines ou des centaines de magasins. La liste continue.

L'empereur n'a pas de vêtements?

En plus d'avoir été un client de Warby Parker pendant de nombreuses années, j'ai longtemps considéré l'entreprise comme faisant partie d'une très courte liste de détaillants remarquablement innovants. Je trouve donc à la fois perplexe et troublant qu'ils ne soient pas sur une meilleure trajectoire vers la rentabilité.

Certes, compte tenu de leur pivot majeur vers la vente au détail physique, Warby a fait face à des vents contraires imprévus de la pandémie. Et ils ont clairement de nombreux atouts à exploiter pour (espérons-le) se remettre sur la bonne voie. Dans le même temps, leur incapacité à bien performer pendant la soi-disant «grande accélération» - et pendant ce qui a probablement été la meilleure période de 18 mois pour les dépenses de consommation au détail depuis des décennies - est troublante.

Alors qu'eux-mêmes et nombre de leurs frères se lancent dans une stratégie d'expansion de brique et de mortier coûteuse (et largement non prouvée) face à des vents contraires économiques croissants, il est juste de se demander si la promesse des marques natives du numérique est presque aussi convaincante qu'autrefois pensée. Parfois, l'invitation vaut mieux que la fête. Le temps nous le dira.

En attendant, il est probablement temps de se boucler pour beaucoup de turbulences à venir.