Pendant une grande partie de 2022, les questions les plus souvent posées sur Southwest Airlines concernaient des questions telles que si elle autoriserait des sièges préattribués, commencerait à facturer tous les bagages enregistrés et instituerait des frais de modification – supprimant toutes ces politiques qui ont rendu la compagnie aérienne unique.
Aujourd'hui, la question qui préoccupe les passagers du sud-ouest est la suivante : ses avions décolleront-ils ?
L'effondrement de Noël de Southwest a été si largement médiatisé qu'il ne nécessite pas un long récapitulatif. Qu'il suffise de dire que mercredi, au moment où j'écris, ses 2,508 90 annulations de vols représentent XNUMX % de toutes les annulations de vols intérieurs aux États-Unis (les statistiques proviennent de FlightAware.)
Nous avons beaucoup parlé de la modernisation de l'exploitation et de la nécessité de le faire.
Bob Jordan, PDG du sud-ouest
Mardi, Southwest représentait environ 84% des plus de 3,200 XNUMX annulations de vols intérieurs.
Cette tendance implique que, alors que les autres transporteurs aériens du pays ont commencé à résoudre leurs propres problèmes de trafic résultant de l'énorme «cyclone à la bombe» qui a frappé les États-Unis à partir de la veille de Noël, le sud-ouest reste embourbé dans la catastrophe. La compagnie aérienne dit qu'il faudra des jours pour s'en sortir.
On ne peut évidemment pas blâmer Southwest pour l'ampleur de la tempête.
On peut cependant examiner pourquoi la compagnie aérienne a fait tellement moins bien que ses rivaux, pourquoi les autres transporteurs n'ont pas si bien réussi non plus et pourquoi les entreprises américaines se font généralement prendre si souvent avec leur pantalon baissé lorsque les conditions d'exploitation se matérialisent sur le bord de - ou en dehors - des attentes normales.
La réponse courte est leur sous-investissement dans la préparation et la planification. Pendant des décennies, les grandes entreprises ont gaspillé leurs ressources en aumônes aux actionnaires au lieu de dépenser pour les travailleurs et les infrastructures. Il n'y a pas assez de concessions dans le système, alors quand la crise arrive, il ne se plie pas, mais se brise.
Ce qui motive cette tendance, c'est l'économie. Les directions d'entreprise sont devenues les otages de la réduction des coûts, supprimant les dépenses de leurs systèmes de toutes les manières possibles, faisant confiance à la chance que ce qui fonctionne dans des conditions normales continuera de fonctionner lorsque le monde extérieur se détraque. Ils parient leurs entreprises sur une mauvaise stratégie.
Il existe de nombreuses manifestations de cette habitude de parer le fromage. L'un est la production juste à temps, qui se répand comme une traînée de poudre de Toyota, où elle est née dans les années 1980, au reste de l'industrie automobile et finalement au secteur manufacturier en général.
L'idée était de réduire le gaspillage en coordonnant les stocks de pièces, l'approvisionnement en travailleurs et le temps de production afin que tout soit en place au moment voulu et non une minute avant ou après.
Le rythme de travail s'accélérait, les ouvriers étaient sous pression sur les salaires et les horaires, les fournisseurs de pièces fonctionnaient avec des marges de plus en plus étroites. Tout fonctionnait bien, jusqu'à ce que ce ne soit plus le cas.
Le rêve d'une chaîne de production "intrinsèquement flexible, sans inventaire, voire sans ordinateur, réapprovisionnée par des fournisseurs infiniment réactifs", était trop simple, Uday Karmarkar, expert en stratégie et technologie de fabrication à l'Anderson School of Management de l'UCLA, a observé dès 1989. "La fabrication juste-à-temps produit des révolutionnaires qui ne savent pas quand s'arrêter."
À partir de l'été 2021, les blocages de la chaîne d'approvisionnement mondiale, aggravés par une augmentation des commandes de biens post-pandémiques des consommateurs retournant dans les magasins, ont laissé les fabricants sans pièces nécessaires et les détaillants sans marchandises.
Ce n'est que depuis l'éclatement de cette crise que les fabricants ont reconnu qu'ils devaient passer du juste-à-temps au juste-au-cas, c'est-à-dire conserver plus de stocks de pièces sur site et plus de travailleurs, avec une meilleure formation, sur appel.
Une autre manifestation est l'externalisation. Boeing aurait pu tirer la leçon que l'externalisation peut augmenter les coûts et imposer un lourd fardeau à la direction de son expérience avec son 787 Dreamliner.
L'avion de nouvelle génération a dépassé de plusieurs milliards de dollars le budget et des années de retard lorsqu'il a finalement commencé à voler commercialement en 2011, en partie parce que Boeing a confié une plus grande partie du travail aux entrepreneurs étrangers.
Certaines des pièces fabriquées par des fournisseurs éloignés ne s'emboîtaient pas. Certains sous-traitants ne pouvaient pas respecter leurs quotas de production, créant d'énormes blocages de production lorsque des pièces cruciales n'étaient pas disponibles dans l'ordre nécessaire.
"Nous avons donné du travail à des personnes qui n'avaient jamais vraiment utilisé ce type de technologie auparavant, et nous n'avons pas fourni la supervision nécessaire", a reconnu Jim Albaugh, alors chef de l'aviation commerciale de la société. "Le pendule est allé trop loin."
Pourtant, Boeing a poursuivi une stratégie d'externalisation des systèmes cruciaux de son 737 Max. Après que l'avion ait subi deux accidents mortels en 2018 et 2019 en raison d'un logiciel défectueux, entraînant une mise à la terre de plusieurs années par les régulateurs de l'aéronautique du monde entier, Bloomberg a rapporté que Boeing avait externalisé son développement de logiciels à des entreprises étrangères employant des ingénieurs pour aussi peu que 9 $ par an. heure.
La société a soutenu qu'elle était parfaitement capable de superviser le travail des ingénieurs logiciels étrangers. Le Max est maintenant de retour dans les airs et déployé auprès des clients, dont le plus important est Southwest Airlines.
Cela nous ramène à l'effondrement du Sud-Ouest. Une explication complète peut ne pas émerger avant un certain temps, mais il est possible d'identifier certains facteurs contributifs.
L'une est la pratique de la compagnie aérienne d'opérer avec les contraintes opérationnelles les plus strictes. Southwest s'enorgueillit depuis longtemps de ses courts délais d'exécution entre les atterrissages et les décollages, visant à maximiser l'efficacité de sa flotte et exigeant parfois des virages aussi courts que 35 minutes.
Pourtant, ce n'est pas la première fois que cette pratique produit un désastre. Ce serait en 2014, quand la ponctualité du transporteur s'est soudainement effondrée. Le problème était que Southwest a décidé d'entasser beaucoup plus de vols dans son programme sans étendre sa flotte d'avions.
Sa confiance découle d'une performance relativement sans problème en 2012, qui a été une année de temps doux. Mais il est vite devenu clair que les tolérances exigeantes du calendrier ne pouvaient être respectées que les jours où le temps était presque parfait et sans incident mécanique.
La compagnie aérienne a ensuite intégré plus de flexibilité dans son horaire, mais d'autres facteurs sont entrés en jeu au cours de la semaine dernière. Ils incluent la carte de vol point à point de Southwest, qui diffère de la configuration en étoile d'autres grands transporteurs tels que United et Delta, qui concentrent les opérations dans de grands aéroports régionaux tels que Chicago et Atlanta.
Cela simplifie le défi de coordonner les avions et les équipages afin qu'ils soient en place ensemble, limitant (voire éliminant) le risque que des crises météorologiques locales ou régionales affectent les vols à l'échelle nationale.
Southwest n'a pas la même capacité de coordination - et selon les employés, son système point à point complexe nécessite une technologie de planification plus robuste que celle qu'il a mise en place.
"Notre logiciel de planification interne ne peut pas gérer les annulations massives", a déclaré Michael Santoro, vice-président du syndicat des pilotes du sud-ouest, à ma collègue Margot Roosevelt dans une interview. "La société n'a pas investi d'argent dans l'infrastructure de planification pour prendre en charge le réseau qu'elle a développé."
Le système obsolète n'est pas équipé pour gérer le réacheminement impliqué dans des centaines d'annulations, a déclaré Santoro. "Donc, les pilotes appellent pour demander:" J'ai terminé ce vol - où dois-je aller ensuite? Suis-je piloter un autre avion? Est-ce que je passe la nuit ici ? Et les pilotes sont en attente pendant des heures à essayer de comprendre quoi faire ensuite.
Lorsque la météo est parfaite, le logiciel associe les équipages aux avions. "Mais quand il y a une perturbation comme cette tempête, notre système ne peut pas y faire face", a déclaré Michael Massoni, premier vice-président de la section locale 556 du syndicat des travailleurs des transports, qui représente les agents de bord du sud-ouest, à Roosevelt.
« Southwest perd le contrôle parce que nous n'avons pas 21st technologie du siècle. Alors ce qui se passe est le chaos. Southwest commence à traiter le problème manuellement, ce qui est incroyablement fastidieux.
Le directeur général de Southwest, Bob Jordan, a reconnu le problème de planification du logiciel dans un message aux employés de Southwest obtenu par CNN.
"Une partie de ce que nous souffrons est un manque d'outils", a déclaré Jordan. "Nous avons beaucoup parlé de la modernisation de l'opération et de la nécessité de le faire."
Dans quoi la compagnie aérienne a-t-elle dépensé de l'argent, si ce n'est une infrastructure d'entreprise essentielle à la mission ? Sur les dividendes et les rachats d'actions, qui vont directement aux actionnaires.
Début décembre, la compagnie aérienne a annoncé qu'elle rétablirait son dividende - suspendu pendant la pandémie - en versant 18 cents par action aux investisseurs début janvier. Le paiement coûtera près de 107 millions de dollars. Depuis 2015, la société a versé environ 1.6 milliard de dollars de dividendes et racheté plus de 8 milliards de dollars d'actions, c'est-à-dire des cadeaux aux actionnaires.
La reprise du dividende peut être une piètre consolation pour les actionnaires de Southwest, qui ont vu leurs actions perdre de la valeur d'environ 28 % cette année et de plus de 18 % juste depuis Thanksgiving.
Mais cela enverra un vent plus froid sur ses passagers, dont des milliers ont été bloqués dans les aéroports sans aucune garantie qu'ils se verront accorder un siège sur un vol du sud-ouest pour les jours à venir et qui souhaiteraient peut-être que la Jordanie arrête de parler de modernisation de la compagnie aérienne, et a commencé à jouer.
Cet article a été publié à l'origine dans Los Angeles Times.
Source : https://finance.yahoo.com/news/column-southwests-meltdown-born-americas-212720294.html