Nordstrom devrait-il se joindre à la frénésie de spin-out de la vente au détail ?

Tout a commencé il y a près d'un an avec la nouvelle que Saks envisageait de faire sortir ses opérations de commerce électronique de son ancienne entreprise de brique et de mortier. Et alors que le marché boursier montait toujours plus haut et que les chéris natifs du numérique comme Warby Parker et Allbirds devenaient publics à des évaluations (sans doute) mousseuses, Macy's
M
, et Kohl's aurait tous envisagé des mesures similaires. Neiman Marcus, l'ennemi juré de Saks, aurait même évalué une scission à trois impliquant ses magasins Neiman Marcus, la division Bergdorf Goodman et les opérations en ligne.

Maintenant, dans une torsion au playbook émergent de « déblocage de la valeur pour les actionnaires », Nordstrom a annoncé qu'il évaluait un essaimage de son Nordstrom à prix réduit.
JWN
Entreprise de rack. S'il s'agit clairement de mouvements très rentables pour Alix Partners (en particulier) et les banquiers d'investissement et les avocats en transaction (plus généralement), il semble juste de se demander si cette frénésie a un sens pour les clients et les investisseurs ?

L'idée que le commerce électronique et les magasins physiques sont des entreprises distinctes est clairement insensée et va à l'encontre de tout ce que nous avons appris sur le comportement d'achat au détail au cours des deux dernières décennies. Comme j'ai plus ou moins fait carrière en tuant ce dragon en particulier, je laisserai les lecteurs curieux en savoir plus sur ce sujet (bien que voici un teaser). Mais il suffit de dire que de tels efforts profitent largement d'un problème dans la matrice boursière et d'une incompréhension fondamentale du fonctionnement réel du commerce de détail moderne. Ils ne font précisément rien pour les clients et ajoutent des coûts inutiles et une complexité abrutissante (par exemple, la scission de Saks impliquerait quelque 340 accords de service interentreprises).

L'action potentielle de Nordstrom, bien que similaire à première vue, est un peu plus intéressante et nuancée. À un certain niveau, peu de choses font plus pour gagner, développer et fidéliser les clients qu'une histoire de marque remarquablement puissante. Dans cette optique, l'idée que Nordstrom Rack puisse fonctionner indépendamment du vaisseau-mère semble aussi idiote que Coke annonçant la sortie de Diet Coke. De manière moins abstraite, la division hors prix tire parti de l'infrastructure d'entreprise de Nordstrom et des économies d'échelle et de gamme qui en résultent dans des domaines clés tels que la chaîne d'approvisionnement, le marketing, les technologies de l'information, l'approvisionnement en produits, etc. Il est important de noter que la direction a également accordé une grande importance à la façon dont la division Rack aide à acquérir des acheteurs plus jeunes et généralement plus sensibles aux prix, afin que nombre d'entre eux finissent par « graduer » vers les activités à plein prix de Nordstrom.

Cette approche de portefeuille pour créer une part de portefeuille avec des clients avec une valeur à vie élevée est, à la base, fondamentalement saine et on peut facilement imaginer les avantages significatifs de la connaissance des clients qui peuvent être glanés. De plus, en raison de la confiance historique de la direction dans la complémentarité des formats, Nordstrom localise souvent des magasins Rack à proximité de ses grands magasins où il peut, au moins en théorie, maximiser les performances du marché local. En fait, à plusieurs reprises au cours de l'année écoulée, la société a mis un point d'honneur à souligner à quel point le Rack était un élément essentiel d'une « stratégie intégrée ». L'inversion de sens est donc plus qu'un peu curieuse.

Certes, la récente performance de Nordstrom a été décidément terne. Cela est dû en partie à la maturité relative de la marque globale ; une partie est clairement due aux vents contraires du COVID, mais beaucoup peuvent être liés à la façon dont le Rack est passé du carburéacteur pour les ouvertures de nouveaux magasins et la croissance des ventes des magasins comparables à celui de ressembler maintenant à l'étoile la plus faible de la constellation. Compte tenu de la volatilité continue des dépenses de détail et de l'appétit apparemment sans fin des marchés financiers pour l'ingénierie financière, la direction est sage d'envisager diverses options stratégiques. Et avec les segments de clientèle et la gamme de produits (principalement) différents du Rack, il est un peu plus facile d'imaginer comment il pourrait fonctionner en tant qu'entité autonome.

Mais soyons clairs : les difficultés du Rack ont ​​presque tout à voir avec des conditions de marché difficiles et la sur-expansion des formats de « faux dédouanement » qui ont créé une dynamique de trop grande capacité et de trop peu de bonnes marchandises chassant une clientèle qui est souvent « négociante » vers le bas » vers des options plus abordables et plus pratiques (TJ Maxx, Marshall's et al). La réponse stratégique à cet ensemble de problèmes est que le portefeuille de Nordstrom devienne plus clairement différencié, ciblé et coordonné. Dans le même temps, l'entreprise doit mieux tirer parti de la connaissance des clients et de son réseau de fournisseurs pour cibler plus précisément ses offres afin d'offrir une pertinence et une remarquabilité maximales pour le client.

La filature de Nordstrom Rack pourrait refroidir les jets des investisseurs activistes, lever les fonds nécessaires et remplir les poches des conseillers de Nordstrom. Mais il est difficile de voir comment un ensemble différent de propriétaires ou de structure de capital offre une véritable synergie ou une meilleure valeur client. Si le Rack prospère en dehors de l'ombrelle de l'entreprise Nordstrom, ce sera soit l'échec de l'action de la direction, soit le malheureux s'incliner devant le non-sens de Wall Street.