Les marques de détail visent à réduire les marges plus larges à partir de moins de produits

Cela fait 15 ans que l'auteur et provocateur culturel Malcolm Gladwell a donné un désormais célèbre Ted Réagissez sur la façon dont il est arrivé que les supermarchés stockent des dizaines de marques et de saveurs d'un produit aussi simple que la sauce tomate. Jusque dans les années 1980, il y avait deux grandes marques (Prego et Ragú), chacune vendant une formulation et une recette simples et simples. En 2007, Gladwell a déclaré qu'il avait compté 36 variantes différentes de la sauce à spaghetti Ragú - fromage, ail, légère, robusto, extra épaisse, etc.

Cette stratégie des marques, consistant à s'emparer d'un maximum d'espace en rayon par une telle prolifération, est aujourd'hui en plein recul alors que les entreprises se concentrent de plus en plus sur la rationalisation des SKU (prononcez "skew"). Les SKU (unités de gestion des stocks) sont les informations à code-barres sur tous les produits qui sont uniques à la couleur, au style et aux caractéristiques spécifiques de chacun. Une fois numérisées, les SKU fournissent des données en temps réel sur les ventes et les stocks.

Les problèmes de pandémie et de chaîne d'approvisionnement ont obligé les entreprises en contact direct avec les consommateurs à réévaluer l'achat et le stockage d'articles qui se vendent lentement, moins rentables et occupent un espace précieux dans les entrepôts et les étagères.

La rationalisation des SKU n'est pas nouvelle. Une analyse de deux experts de la chaîne d'approvisionnement, parue dans le Harvard Business Review en 2006, ont constaté que la prolifération des produits tend à réduire les marges bénéficiaires. Les chercheurs ont rapporté que dans une entreprise qu'ils ont examinée, les 40 % inférieurs de leurs produits généraient moins de 3 % de revenus et les 25 % inférieurs étaient très peu rentables. Dans une autre société, Clorox, 30 % des unités de gestion des stocks étaient en deçà des objectifs de volume des ventes et de profit. Après que l'entreprise a mis en place un programme pour identifier les articles en retard, les ventes au détail par SKU ont augmenté de plus de 25 %.

Aujourd'hui, la stratégie s'est généralisée et la rationalisation des SKU apparaît couramment dans les rapports financiers de nombreuses entreprises. L'un des principaux adoptants a été HanesBrands, qui a commencé à réduire son offre de produits en 2000. Lors d'une discussion avec des analystes En février dernier, le PDG Steve Bratspies a annoncé que Hanes avait réduit le nombre de ses SKU de plus de 30 %. L'effet du programme sur les revenus et les bénéfices n'est pas clair, mais pour trois des quatre derniers trimestres, la société a annoncé des bénéfices qui ont dépassé les attentes des analystes.

Hershey est un adopteur plus récent, annonçant en avril que les défis liés à la pandémie l'ont persuadé de lancer un programme de rationalisation des SKU qui, selon la société, a "augmenté l'espace de stockage tout en libérant de la capacité et en réduisant la complexité". Le directeur financier de Hershey, Steve Voskuil, a déclaré aux analystes à l'époque : "Nous avons pu gagner plus de revêtements (de rayon) et vendre plus de produits de base."

La prolifération des SKU est une question de gestion des stocks et de profit, mais peut également être un défi pour les acheteurs. Le secteur de la vente au détail était déjà en surinventaire avant la surabondance de ce printemps causée par l'arrivée tardive des cargaisons d'outre-mer. Allez dans un Home Depot ou Lowes à la recherche d'un cordon d'alimentation et vous trouverez un nombre vertigineux de permutations et de conceptions.

Avec des détaillants à grande surface comme Walmart et Target en concurrence plus agressive avec Amazon en ouvrant leurs plates-formes à des vendeurs tiers, la prolifération des SKU dans le commerce électronique n'a pas encore été résolue. De nos jours, vous pouvez trouver sur leurs sites Web une grande partie de la même marchandise disponible sur Amazon à peu près au même prix et bien mieux. Le jury ne sait pas si cette corne d'abondance de marchandises est un net positif ou négatif pour convertir réellement les acheteurs en clients.

Une chose est sûre, si vous possédez l'inventaire à ce stade du jeu et que vous faites des paris sur ce qu'il faut transporter, vous feriez mieux d'avoir raison. Les investissements dans les stocks sont plus risqués que jamais et portent tous un lourd fardeau de risques inconnus. Une stratégie clé consiste à rationaliser les SKU et à sélectionner simplement plus de gagnants. Cela semble évident. Le défi est de savoir de qui il s'agit, en particulier dans l'environnement actuel axé sur les consommateurs, en constante évolution. Je crois que le client peut aider à donner un aperçu de ces décisions. Il suffit de leur demander.