Réformer la rémunération des dirigeants pour s'aligner sur la valeur des parties prenantes

Auparavant, la rémunération des cadres signifiait une rémunération généreuse et des avantages sociaux attrayants. Désormais, les dirigeants et les administrateurs sont tenus responsables de rendre les décisions et les stratégies plus transparentes. De nombreuses organisations se préparent à la longévité en réformant la rémunération des dirigeants pour s'aligner sur la valeur des parties prenantes.

Avec un marché du travail tendu et des craintes de récession économique à l'horizon, les organisations protègent les travailleurs et donnent la priorité aux parties prenantes en réformant la rémunération des dirigeants. Pour favoriser la longévité et maintenir une solide réputation, les entreprises doivent aligner les primes et les incitations sur les missions à long terme de l'entreprise.

Des initiatives qui soutiennent diversité, équité et inclusion (DEI) ou la gouvernance environnementale, sociale et d'entreprise (ESG) font leur apparition dans les conseils d'administration des entreprises. Plutôt que de se concentrer sur des mesures de croissance et de productivité à court terme, les entreprises évoluent pour répondre aux besoins des parties prenantes : travailleurs, consommateurs, communautés et investisseurs.

Les métriques ESG portent sur les critères suivants :

• Environnement : L'énergie et les ressources que les entreprises consomment et les déchets qu'elles créent.
• Social : Les relations que les entreprises entretiennent au sein des communautés, qui incluent, mais sans s'y limiter, la diversité, l'équité et l'inclusion (DEI).
• Gouvernance : Pratiques et procédures internes conformes à la loi, à la réglementation et aux attentes externes des actionnaires.

La plupart des entreprises qui se préoccupent de la performance ESG ont constaté des rendements boursiers plus élevés. Alors, comment les membres du conseil d'administration peuvent-ils réformer la rémunération des dirigeants pour s'adapter au climat économique actuel et produire des résultats précieux à long terme ?

Déterminer les besoins des principales parties prenantes

Étant donné que les ressources sont limitées, les administrateurs doivent d'abord aligner les objectifs fondamentaux de l'entreprise sur les besoins des parties prenantes les plus essentielles au succès de l'entreprise.

Les principales parties prenantes sont fortement investies et les plus touchées par le succès de l'entreprise : les employés qui occupent des rôles essentiels dans la production, les clients qui offrent un potentiel de croissance des revenus, les fournisseurs essentiels, etc. Les concurrents sont également des parties prenantes importantes, car ils informent le développement et la stratégie de l'entreprise. Les communautés, elles aussi, limitent ou soutiennent les opérations.

Après avoir identifié les problèmes prioritaires autour des besoins des parties prenantes, les entreprises doivent s'assurer que les initiatives et les stratégies :

• Capitaliser sur des opportunités importantes ou faire face à des risques importants
• Parlez à la croissance sur les marchés essentiels
• Peut être résolu par les capacités actuelles de l'organisation
• Offrir des résultats positifs aux principales parties prenantes sans nuire aux autres

Les conseils devraient également déterminer si des partenariats sont nécessaires et si les coûts commerciaux dépassent les avantages.

Déterminer les principales incitations et mesures lors de la réforme de la rémunération des dirigeants

Les parties prenantes commerciales d'aujourd'hui sont basées sur des valeurs et les mesures des parties prenantes prennent forme autour des procédures ESG. Les consommateurs, les employés et les investisseurs axés sur les valeurs s'expriment lorsque les pratiques commerciales ne correspondent pas aux valeurs fondamentales et aux missions à l'échelle de l'entreprise. Et les campagnes de plaidoyer public entraînent souvent des dommages irréparables à l'image de marque de l'entreprise.

Avec une pression sociétale croissante pour que les entreprises mettent l'accent sur les stratégies ESG, les investisseurs se concentrent davantage sur la responsabilité des dirigeants par le biais de la rémunération. Par exemple, en 2021, près de 600 millions de dollars versés aux entreprises du S&P 500 a été déterminé par des mesures ESG, selon Glass Lewis.

Mais la réforme de la rémunération des dirigeants est moins une perturbation du statu quo qu'une opportunité de produire des résultats qui comptent le plus à long terme. L'inclusivité des mesures ESG et des parties prenantes est une indication tournée vers l'extérieur de l'engagement de l'entreprise.

Après avoir identifié les principales parties prenantes, les conseils doivent réduire les incitations antérieures. Il existe de nombreuses autres façons de responsabiliser les organisations, comme les rapports publics, que la plupart des entreprises effectuent déjà.

Voici quelques facteurs dont les administrateurs tiennent compte lorsqu'ils choisissent les incitatifs à inclure dans la rémunération des dirigeants :

• Conséquences involontaires telles que la perte d'emplois en raison de la réduction des déchets et des fermetures d'exploitation. Les incitations nécessitent une analyse coûts-avantages complète.
• Volonté du conseil d'administration de rester transparent vis-à-vis des investisseurs en cas d'échec des incitations salariales. Si les administrateurs sont nerveux à l'idée de partager des incitations qui ont échoué, ils devraient reconsidérer ces incitations.
• Que les données requises puissent refléter des éléments tangibles pour mesurer le succès, une bonne réputation est essentielle mais difficile à définir dans des mesures qui justifient les incitations et la rémunération.

Alignez les mesures ESG et des parties prenantes avec la rémunération des dirigeants

Une fois que les conseils d'administration et les dirigeants ont déterminé les besoins des parties prenantes et des incitations fiables, ils peuvent élaborer une stratégie pour traduire ces priorités en rémunération.

Les cibles internes et externes définissent généralement les stratégies. Les objectifs internes, ou intrants, mesurent les progrès vers les pratiques d'embauche DEI, par exemple, ou l'investissement dans l'énergie propre. Les entrées surveillent également les ressources consommées. Les objectifs externes répondent aux préoccupations des parties prenantes telles que la production et l'impact sur la communauté.

Voici quelques façons de mettre en œuvre ces plans de rémunération :

• Bonus: intégrer des mesures ESG et des parties prenantes chaque année, par opposition aux plans d'intéressement à long terme.
• Tableaux de bord : mettre en place des incitations basées sur quatre ou cinq mesures quantifiables qui déterminent le paiement, une pratique généralement adoptée dès le début dans les entreprises axées sur l'ESG et utile pour assurer la transparence.
• Modificateurs: des mesures quantifiables qui augmentent ou diminuent les récompenses. Par exemple, 10 à 20 % des primes diminuent lorsque les objectifs ne sont pas atteints. De même, 10 à 20 % des primes augmentent en raison des progrès.
• Obstacles: des mesures quantifiables qui doivent être respectées pour que les plans d'incitation soient activés. Cette option est attrayante pour les entreprises investies dans la démonstration que leur engagement envers les mesures ESG est une priorité de base et que la performance doit dépasser les attentes des parties prenantes.

Quelle que soit la manière dont une entreprise décide d'aller de l'avant avec des plans de rémunération réformés, les conseils d'administration doivent tenir compte de plus que de simples données. Les concurrents peuvent également attirer les meilleurs talents avec des packages attrayants.

Les besoins commerciaux d'aujourd'hui sont une réponse à une époque sans précédent ; les employés demandent un changement radical des priorités, et les employeurs sont à l'écoute. Lorsque les mesures ESG comptent autant pour les dirigeants que pour les parties prenantes, la satisfaction conduit à des résultats à long terme qui comptent pour les revenus et la réputation de l'entreprise.

Pour assurer la progression vers une entreprise à plus forte valeur ajoutée, les conseils d'administration devront communiquer de manière réfléchie des stratégies et des incitations aux parties prenantes internes et externes. La réforme de la rémunération des dirigeants pour l'aligner sur la valeur des parties prenantes démontre que la responsabilité est plus importante que les mesures de croissance et de productivité à court terme.