Entreprises de jouets Naughty And Nice (R&D)

En 2014, CNBC a lancé un nouveau classement des Stars de la R&D, le RQ50, identifiant les entreprises américaines dont la R&D a généré la plus forte croissance. Le classement a utilisé la mesure QR de la productivité R&D des entreprises présentée dans l'article de Harvard Business Review de mai 2012, "Le correctif R&D d'un billion de dollars ».

La liste a révélé que dépenser plus en R&D était un mauvais indicateur de la capacité d'innovation des entreprises. De plus, comme la plupart des investisseurs utilisent les dépenses de R&D pour évaluer l'innovation, RQ identifie les entreprises qui passent sous le radar des autres investisseurs. C'est pourquoi le Le portefeuille RQ50 surperforme historiquement le marché.

Les règles de Forbes n'autorisent pas les écrivains à publier des classements, donc à la place, je dresse le profil séquentiel des entreprises du RQ50. Depuis que c'est la saison des fêtes, commençons par une entreprise de jouets qui a fait du RQ50 toutes les neuf années depuis que CNBC a publié le classement initial : HasbroHAS
(QR rang 26 sur 288).

Les jouets ne viennent généralement pas à l'esprit lorsque l'on pense à la R&D, donc probablement la meilleure façon de comprendre ce qui rend Hasbro exceptionnel est de comparer l'entreprise à son principal rival, MattelMAT
(QR rang 275 sur 288). La comparaison avec un concurrent élimine les éléments qui varient d'un secteur à l'autre, ce qui permet de lier plus facilement les différences de QR aux choses que les entreprises font différemment.

Pendant la majeure partie de son histoire, Hasbro a maintenu un QR plus élevé que Mattel malgré des âges, des revenus et des niveaux de R&D similaires. Un QR plus élevé signifie une valeur marchande plus élevée, toutes choses égales par ailleurs, et la performance relative des actions de Hasbro et Mattel le confirme.

Qu'est-ce qui explique le QR plus élevé de Hasbro ?

Trois facteurs contribuent au QR d'une entreprise, ou sa capacité à générer de la croissance à partir de la R&D : la qualité du portefeuille d'idées, la capacité à convertir le portefeuille d'idées en produits/services commerciaux et la capacité à exploiter les idées commercialisées. Prenons chacun d'eux à tour de rôle.

Portefeuille d'idées

Le portefeuille d'idées de Mattel est très concentré. Barbie représente 27.6 % des ventes de Mattel, tandis que Hot Wheels en représente 17.6 %. En revanche, le portefeuille de Hasbro est diversifié. Son segment Franchise Brands, qui comprend Clue, Dungeons and Dragons, Magic: The Gathering, Nerf, Peppa Pig, Playdoh et Transformers, entre autres, représente 22% des ventes de Hasbro, moins que Barbie seule pour Mattel.

Cette diversité de portefeuille présente deux avantages. Sur le plan défensif, Hasbro est moins sensible au risque catastrophique dans aucune de ses gammes de produits. Offensivement, cela oblige l'entreprise à identifier en permanence de nouvelles opportunités. En effet, les marques émergentes constituent le segment le plus important au sein de Hasbro (29 % des ventes). Ainsi, le portefeuille de Hasbro n'est pas seulement plus diversifié, il semble également être actualisé à un rythme plus élevé.

D'où viennent ces idées ?

Hasbro et Mattel possèdent tous deux des laboratoires de R&D, il est donc certain que de nouvelles idées viennent de leurs ingénieurs et concepteurs internes. Des exemples classiques sont Mr. Potato Head et GI Joe chez Hasbro, et Barbie chez Mattel. Cependant, il est plus courant que les idées de l'industrie du jouet proviennent de sources externes. Les inventeurs indépendants constituent une source d'idées externes. Les deux sociétés gèrent donc des portails permettant aux inventeurs de soumettre des idées : Spark à Hasbro, et MesIdéesMattel chez Mattel. Chaque entreprise reçoit des milliers d'idées par le biais de ces portails chaque année, et parmi celles-ci, environ 100 pourraient être transmises à la C-Suite pour un examen plus approfondi.

Une deuxième source d'"idées" externes est constituée par les acquisitions, c'est-à-dire l'achat en gros d'entreprises ayant des gammes de produits existantes. Les deux sociétés ont utilisé cette stratégie au fil des ans. Hasbro, par exemple, a acquis Dungeons and Dragons Beyond cette année, et Mattel a acquis Mega Brands en 2014.

De ces deux approches des idées externes, Hasbro a tendance à favoriser les inventeurs indépendants, tandis que Mattel a tendance à privilégier les acquisitions : les redevances de Hasbro représentaient 9 à 13 % des ventes au cours des trois dernières années, tandis que celles de Mattel représentaient 3.5 à 5 % des ventes. En revanche, Hasbro a réalisé trois acquisitions totalisant 336 millions de dollars au cours des 15 dernières années (0.5 % des ventes) (à l'exclusion de l'acquisition d'Entertainment One en 2019, qui ne concernait pas le portefeuille d'idées). Mattel a également réalisé trois acquisitions au cours de la même période, mais celles-ci ont totalisé 1162 millions de dollars (1.5% des ventes).

L'octroi de licences à des inventeurs indépendants représente une croissance organique, apportant de nouvelles idées et la possibilité de découvrir un nouveau classique. En revanche, l'acquisition apporte des idées dont le potentiel a été réalisé, ce qui signifie que les acquéreurs paient la valeur actualisée nette (VAN) de ce potentiel réalisé. Ces acquisitions n'ont de sens que si l'acquéreur peut améliorer le potentiel de marché de ces produits, ou si l'acquisition apporte des ressources qui augmentent la valeur du portefeuille existant de l'acquéreur. Un exemple de ce dernier est Acquisition d'Entertainment One par Hasbro en 2019, pour créer des programmes à partir de sa propriété intellectuelle.

Capacité de développement

Même lorsque Hasbro ou Mattel accorde une licence à une idée d'un inventeur indépendant, l'entreprise déploie des efforts considérables pour développer davantage l'idée en interne. Il s'agit notamment d'affiner sa jouabilité, d'améliorer sa fabricabilité, d'assurer sa sécurité et de concevoir son emballage. Étant donné que les entreprises sont mondiales, tous ces efforts doivent tenir compte de la variété des goûts et des conditions des pays où les produits seront fabriqués et vendus.

Bien que je n'aie pas de détails sur ces efforts de développement, Hasbro fait deux choses généralement associées à un QR plus élevé. Premièrement, il maintient la capacité de fabrication interne. Il fait même de la fabrication sous contrat pour d'autres entreprises. Garder au moins une certaine capacité de fabrication en interne garantit que le développement de produits est sensible aux préoccupations de fabrication. Mattel fait également de la fabrication interne, donc cela ne contribue pas à la différence de RQ. Deuxièmement, Hasbro a une "capacité de terminaison" - la capacité de reconnaître quand les produits doivent être tués et la volonté de les tuer, comme il l'a fait en 1992 avec Savage Mondo Blitzers.

Capacité d'exploitation

Le facteur final, et souvent le facteur le plus important contribuant au QR d'une entreprise, est sa capacité à générer des revenus à partir d'une idée donnée. Souvent, cela est défini par l'échelle de l'entreprise, dans la mesure où les grandes entreprises ont tendance à être présentes sur un plus grand nombre de marchés. Cela signifie qu'ils peuvent exploiter les canaux de distribution et de vente existants pour introduire de nouveaux produits sur ces marchés. Hasbro et Mattel sont sur les mêmes marchés, donc la plus grande différence dans leur capacité d'exploitation peut être la décision de Hasbro d'incorporer davantage de sa propriété intellectuelle dans les médias. Cela signifie que chaque nouvelle idée est distribuée non seulement sous forme de produit physique, mais également dans les médias. Cela imite la capacité de Disney à générer des revenus totaux de films de trois fois leur box-office, grâce au merchandising, à la programmation et aux parcs à thème. En effet, 15.5 % des revenus de Hasbro pour l'exercice 2021 provenaient de son segment TV/Film/Divertissement.

Résumé

Hasbro semble avoir un meilleur portefeuille d'idées, une meilleure capacité à développer ces idées, ainsi que de plus grandes opportunités pour les exploiter. De plus, il y a de la cohérence dans ces pièces, ce qui est la véritable marque de fabrique d'une entreprise « Hall of Fame » de RQ – la R&D n'est pas la charrue, c'est le cheval.