La deuxième génération de dirigeants de Trident Seafoods, la plus grande entreprise de pêche américaine, s'engage à réinvestir des milliards pour consolider ses opérations en Alaska et ouvrir la voie à une troisième génération pour prendre le relais.
Ala plus grande compagnie de pêche américaine a fait de l'île isolée d'Akutan en Alaska sa deuxième maison au cours des cinq dernières décennies. Il y a une église construite par le fondateur de l'entreprise et un aéroport que l'entreprise a convaincu le Congrès d'aider à payer. Ensuite, il y a l'usine de transformation du poisson, la plus grande du genre dans le pays, avec une capacité de 3 millions de livres par jour. L'usine est assez grande pour que 1,400 XNUMX travailleurs en haute saison puissent y dormir.
L'installation et dix autres comme elle, seulement plus petites, commencent à vieillir, et la société privée Trident Seafoods a pour tâche de remettre à neuf et de reconstruire au coût de milliards de dollars. C'est une période précaire pour faire une telle éclaboussure, avec des défis tels que les retards de la chaîne d'approvisionnement, l'inflation, les listes d'attente de construction et les préoccupations environnementales renouvelées.
Une autre entreprise pourrait chercher à vendre ou à solliciter des investissements extérieurs. Mais à partir d'un bureau de vente rempli de centaines d'offres de produits Trident sur un quai de Seattle à 1,900 XNUMX miles de l'île d'Akutan, le PDG Joe Bundrant, la deuxième génération de dirigeants de l'entreprise, a déclaré dans une interview exclusive avec Forbes que lui et sa famille se sont engagés à utiliser leur propre argent afin que Trident puisse continuer dans ses troisième et quatrième générations.
«Nous n'avons pas de stratégie de sortie», déclare Bundrant, 56 ans, en dégustant certaines des spécialités de Trident: goberge en croûte d'herbes, saumon rouge avec un glaçage à la confiture de tomate, un hamburger au saumon et du Takoyaki à la japonaise, ou des boulettes frites de poulpe et goberge. "Moins de zéro intérêt à vendre."
La famille est à un tournant. Bundrant est PDG depuis 2013, mais il est nouveau dans le rôle de patriarche de la famille. Son père, le fondateur de Trident, Chuck Bundrant, est décédé en 2021 à l'âge de 79 ans. Auparavant, Joe avait abandonné l'université pour travailler avec son père. Il travaille donc depuis longtemps dans l'entreprise. Mais les bottes de crabe en caoutchouc de son père sont encore de grosses chaussures à remplir. Beaucoup des 1,400 XNUMX pêcheurs de Trident devaient leur loyauté personnelle à Chuck, et il n'y a jamais eu autant de pression sur l'industrie de la pêche sauvage de la part des régulateurs, des experts en plastique, des scientifiques des quotas et des startups piscicoles.
C'est pourquoi Bundrant dit que le moment est venu de montrer à quel point Trident est sérieux en Alaska.
« Au fil du temps, tous nos navires doivent être remplacés, nos usines doivent être reconstruites », déclare Bundrant. "Mais le gel, le dégel, les vents de 100 milles à l'heure, l'air salé en permanence, augmentent tous les coûts de tous les matériaux de construction, qu'il s'agisse d'acier ou de béton, puis le coût de leur expédition vers ces sites éloignés. Je ne sais pas si des sociétés de capital-risque ou des entreprises américaines seraient disposées à faire ce type d'investissement. Bundrant s'arrête un instant et regarde par les fenêtres du bureau les nuages gris de Seattle. "On n'y arrive pas pour le prochain trimestre", poursuit-il. « Nous ne gérons pas pour l'année prochaine. Nous gérons pour la prochaine génération. C'est pourquoi nous sommes prêts à examiner cela.
"Nous n'avons pas de stratégie de sortie. Moins que zéro intérêt à vendre.
Si une entreprise ou une famille pouvait le faire, ce sont les Bundrant. Chuck était un milliardaire autodidacte, et ses 1.3 milliard de dollars estimés et la propriété de Trident ont été partagés entre sa deuxième épouse, Diane, qui siège au conseil d'administration de Trident, et ses trois enfants, Joe, Jill Dulcich et Julie Bundrant Rhodes. Trident possède quelque 40 navires de pêche et 15 usines, de Ketchikan, en Alaska, à St. Paul, au Minnesota. Ses quotas annuels dépassent 1 milliard de livres de poisson. Forbes estime les ventes annuelles à environ 2 milliards de dollars. Trident a refusé de commenter ses finances – un dicton célèbre de Chuck était « une baleine n'est abattue que lorsqu'elle jaillit » – mais Trident reste l'une des dernières baleines blanches privées de l'industrie alimentaire.
"Ils font des choses remarquables", déclare Matthew Wadiak, ancien client de Trident's au démarrage de repas emballés Blue Apron, qu'il a fondé. « Ils récoltent beaucoup de poissons, mais ils sont très attachés à la durabilité. J'ai visité des pêcheries du monde entier, de la Lettonie au Danemark et en Amérique du Sud. Trident le fait mieux que n'importe lequel d'entre eux. De loin."
Tl'histoire du cavalier commence avec Chuck Bundrant, né au Tennessee, qui a abandonné l'université en 1961 après un semestre. Il a conduit un break Ford de 1953 avec trois copains de ce qui était alors le Middle Tennessee State College à Seattle avec 80 $ en poche. Il avait grandi en voulant devenir vétérinaire, mais le jeune homme de 19 ans s'est retrouvé amoureux de l'industrie alors qu'il découpait du poisson pour un transformateur local. Au lieu de retourner à l'école, il s'est rendu en Alaska. Là, il dormait sur les quais et travaillait sur n'importe quel bateau de pêche qui l'aurait. Cet hiver-là, il a travaillé sur un bateau commercial de pêche au crabe. Il est finalement devenu capitaine.
« Il ne dormait pas beaucoup », se souvient Joe Bundrant. « Il ne mangeait pas beaucoup. Quand j'étais jeune, il vivait de caféine et de cigarettes.
En 1973, Chuck Bundrant a cofondé Trident Seafoods en Alaska avec deux pêcheurs de crabe. Ils ont créé le Bilikin de 135 pieds, le premier bateau de pêche avec cuiseurs à crabe et équipement de congélation à bord. Trident l'exploite toujours. Dans les années 1980, la concurrence pour la morue du Pacifique a culminé. Chuck Bundrant s'est tourné vers la goberge d'Alaska, un poisson de fond que les chefs appelaient un poisson poubelle. Comme le rappelle Joe Bundrant, il n'y avait pas de plan de vente. Lorsque son père a acheté les dix premiers conteneurs de filets de goberge sauvage d'Alaska au bureau, il les a envoyés directement à l'endroit où ils gardaient l'inventaire, et tout le monde a demandé ce que c'était. Sa réponse : "Je ne sais pas, mais nous trouverons comment le vendre."
En 1981, Chuck Bundrant a invité des dirigeants de la chaîne de restauration rapide Long John Silver's pour un test de dégustation. Ils voulaient essayer de la morue de l'Alaska parce que leur approvisionnement en morue de l'Atlantique n'était pas stable. Chuck a plutôt servi la goberge d'Alaska aux dirigeants, mais ne leur a pas dit ce que c'était.
«Ils ont continué à manger et à dire à quel point c'était bon, puis il leur a finalement dit», explique Joe Bundrant. Long John Silver's a signé un contrat de plusieurs millions de dollars. Pollock est finalement devenu la mine d'or de Trident. « C'est comme ça que le changement s'est fait. Ce scrappiness et pionnier fait partie de notre ADN.
Centre de pêche à distance de Trident
Toujours en 1981, Trident a construit son usine de transformation du poisson à Akutan, en Alaska. Située à 750 miles au sud-ouest d'Anchorage dans la chaîne des îles Aléoutiennes, sa proximité avec la mer de Béring signifie que l'usine a transformé du crabe, de la morue du Pacifique et du flétan au fil des ans, mais la plupart de ce qui est transformé à Akutan ces jours-ci est de la goberge.
Trident a été le pionnier de la commercialisation de l'espèce, devenant finalement le principal fournisseur des chaînes nationales de restauration rapide, y compris Burger King, car Bundrant vendait de la goberge moins cher que la morue qu'ils avaient l'habitude d'acheter.
« J'ai visité des pêcheries du monde entier, de la Lettonie au Danemark et en Amérique du Sud. Trident le fait mieux que n'importe lequel d'entre eux. De loin."
La famille Bundrant a acquis une participation de 80% dans l'entreprise grâce à une série d'accords. ConAgra a acquis 50% en 1989, lorsque Trident était une petite entreprise qui avait besoin de carburant pour se développer et ConAgra avait une division de poisson du Nord-Ouest qui ne gagnait pas d'argent. Chuck Bundrant a renversé la situation et après sept ans, ConAgra a proposé de racheter les parts des cofondateurs. Bundrant a décidé de relancer les dés.
Chuck a appelé son fils Joe, qui avait quitté Trident et travaillait chez Cisco, et lui a demandé de revenir. Comme Joe se souvient, son père a commencé son discours avec quelques conseils. "Vous démarrez une entreprise pour votre propre ego", lui a dit Chuck. «Vous pouvez être l'homme, définir vos propres heures, tout ce que vous faites, vous pouvez le garder. La deuxième étape de la possession d'une entreprise est la peur. « J'ai pris tous ces engagements. J'ai contracté cette dette. Si je n'y arrive pas, ça va être sacrément embarrassant. La troisième étape est celle où j'en suis, fils, et c'est la responsabilité. Joe Bundrant se souvient que son père a nommé une longue liste d'employés qu'il savait que Joe aimait et a déclaré: «Si nous vendons cette entreprise, ces personnes deviendront des numéros pour certaines entreprises américaines. Et ce ne sont pas des numéros, c'est ma famille, et nous le leur devons. Joe Bundrant est revenu à Trident en 1996, une étape vers le maintien de l'entreprise dans des mains privées.
De retour au cabinet, Joe Bundrant s'est donné pour mission personnelle de s'assurer un client de premier ordre qui avait échappé à Trident pendant des années : McDonald's. Le sandwich Filet-O-Fish de la chaîne avait été préparé avec de la morue pendant des décennies avant de passer à la goberge, bien que McDonald's n'ait pas acheté la goberge de Trident. Beaucoup chez Trident ont dit à Joe qu'il perdait son temps. Mais son père l'a poussé en disant : « N'abandonne pas. Vous allez y arriver. Après des années d'impasses, Joe Bundrant a finalement remporté le contrat de fourniture du Filet-O-Fish pour l'ensemble du marché asiatique.
"Trident a survécu parce qu'ils étaient diversifiés."
Au fil des décennies, Chuck Bundrant a également joué la politique à son avantage. En 1998, Trident et d'autres sociétés de pêche ont poussé le Congrès à adopter la loi Magnuson-Stevens, qui interdisait aux entreprises étrangères de travailler à moins de 200 milles au large des eaux américaines en exigeant une propriété américaine à 75 %. Bundrant était l'un des architectes du projet de loi. Il a promis au sénateur américain Ted Stevens de l'Alaska que si le Congrès approuvait la limite de 200 milles, il réinvestirait chaque dollar de profit dans l'État de l'Alaska pour américaniser les pêcheries. « C'est pourquoi nous sommes assis ici aujourd'hui », déclare Joe Bundrant. "Mon père avait la vision et la force intestinale."
Chuck Bundrant a convaincu Stevens d'affecter des fonds à un aéroport sur l'île d'Akutan afin que les travailleurs saisonniers de Trident puissent voler plus près de l'usine où ils travaillaient au lieu de prendre un ferry d'une heure. L'aéroport a ouvert ses portes en 2012 au coût pour le gouvernement de 54 millions de dollars.
RLes eaux agitées arrivent encore pour la plus grande entreprise de produits de la mer intégrée verticalement en Amérique du Nord. L'Alaska est l'un des rares États à protéger ses produits agricoles, et Trident en a bénéficié plus que toute autre entreprise. Cela signifie que toute étiquette indiquant que le poisson provient d'Alaska signifie qu'il a été capturé dans la nature. Mais les fruits de mer d'Alaska sont constamment sapés par des navires étrangers, principalement de Russie, de Chine ou du Japon.
Il y a aussi l'évolution de l'environnement à prendre en compte. Il y a quelques années, lorsque la baie de Bristol en Alaska, qui abrite l'une des plus abondantes coulées de saumon au monde, a été menacée par un projet minier connu sous le nom de Pebble Mine, les lobbyistes de Trident ont travaillé pour arrêter les fouilles.
"Face à la variabilité des montaisons de poissons, se diversifier dans un large éventail de pêcheries et de régions est une bonne idée", déclare Ray Hillborn, scientifique halieutique de l'Alaska. "Au début des années 2000, plusieurs entreprises spécialisées dans le saumon ont fait faillite, mais des entreprises comme Trident ont survécu parce qu'elles étaient diversifiées."
Récemment, les stocks de crabe en Alaska ont diminué à un rythme alarmant, à tel point que la pêche au crabe royal de la baie de Bristol est fermée cette année pour la première fois en 25 ans. La raison fait encore débat. Il pourrait s'agir de surpêche, d'erreurs scientifiques, de quotas trop zélés, de réchauffement des eaux, d'un trop grand nombre de prédateurs affamés du saumon rouge ou de tout autre chose. Mais après avoir vendu les crustacés de la baie de Bristol pendant des décennies, Trident fait face à une pénurie sans précédent et à la possibilité qu'elle se poursuive.
Le marketing de Trident se concentre sur la durabilité du poisson sauvage et sur la façon dont la capture et la transformation du poisson émettent moins de gaz à effet de serre que la production de poulet, de bœuf et de porc. Pourtant, les océans pollués par le plastique se réchauffent et changent, tandis que des chalutiers comme celui de Trident récoltent des milliards de livres de fruits de mer chaque année, laissant de moins en moins aux générations futures. De plus, il y a des questions sur l'effondrement des stocks actuels. C'est là que les partisans des poissons d'élevage et de l'aquaculture visent Trident. L'entreprise pourrait investir dans des alternatives, comme l'ont fait les grands conditionneurs de viande, mais Bundrant dit qu'il ne s'intéresse pas à la quantité d'aliments qu'il faut aux poissons pour manger en captivité. De plus, l'Alaska n'autorise pas l'agriculture commerciale.
« Lorsque vous envisagez d'investir dans ces sites éloignés, sans cette confiance dans notre gestion des pêches, il serait vraiment insensé d'investir dans des sites éloignés », déclare Bundrant.
Bundrant dit qu'il finira par occuper un poste de président exécutif. Qu'il soit remplacé par un Bundrant est une autre histoire. C'est loin d'être conclu. Si un membre de la famille s'intéresse au poste, Joe dit qu'il devra passer un entretien avec tous les autres candidats.
Les 13 petits-enfants et quelques arrière-petits-enfants de Chuck Bundrant sont des candidats potentiels à la succession. Il y a quelques règles familiales que tout Bundrant intéressé à travailler chez Trident doit suivre : un diplôme universitaire et quatre ans passés à travailler ailleurs avant de postuler chez Trident. La dernière exigence: ils doivent travailler les étés en Alaska – décrit par Joe comme «des bottes en caoutchouc et une formation de poissons morts, 16 heures par jour».
Trois des petits-enfants, de la branche de Joe, sont impliqués dans Trident aujourd'hui. Le fils de Joe a été capitaine de son propre bateau de pêche pendant des années et a même passé du temps sur la populaire émission Discovery Channel, La prise la plus meurtrière. Cette prise a bien sûr été vendue à Trident. Deux filles occupent des postes clés au siège social à Seattle. Alison est dans les ventes et gère le compte d'un client clé, le méga-distributeur US Foods, tandis qu'Analise Gonzalez dirige le marketing, y compris la création de nouvelles gammes de produits qui utilisent des parties autrement gaspillées de la chaîne d'approvisionnement : aliments pour animaux de compagnie et suppléments d'huile de poisson pour personnes.
« Il n'y a pas grand-chose que nous puissions attraper », dit Gonzalez. "Nous devons tirer le meilleur parti de chaque poisson et nous assurer que nous continuons cela pour les générations à venir."
PLUS DE FORBES
Source : https://www.forbes.com/sites/chloesorvino/2023/03/10/exclusive-meet-the-billionaires-son-who-persuaded-mcdonalds-to-serve-his-companys-filet-o- poisson/