Lancée avant Covid, une entreprise de psychédéliques trouve son bonheur en étant et en restant à distance

Lorsque la pandémie de Covid-19 a frappé le monde en mars 2020, la plupart des entreprises ont été contraintes par cette crise sanitaire sans précédent de travailler à distance. Pour Cybin, un développeur de psychédéliques pour les patients souffrant de troubles mentaux, le travail à domicile a toujours été à l'ordre du jour. Et, contrairement à d'autres entreprises qui sont retournées au bureau ou ont adopté des horaires hybrides, Cybin, lancée en 2019, n'a pas l'intention de changer de sitôt son modèle de travail.

Comme l'a expliqué Lori Challenger, responsable de la conformité, de l'éthique et de l'administration de Cybin, les défis qui ont frustré d'autres entreprises en matière de travail à distance n'ont fait que prospérer et grandir Cybin. Depuis le démarrage de l'entreprise avec un personnel squelettique de 10 personnes, Cybin s'est développée en une équipe internationale de plus de 50 travailleurs. L'élan ne faiblit pas. La semaine dernière, Cybin, qui se négocie actuellement à la Bourse de New York sous le symbole « CYBN », a annoncé son déploiement un programme d'équité au marché cela permettrait à la société d'émettre et de vendre jusqu'à 35 millions de dollars d'actions ordinaires de Cybin.

Récemment, Challenger a pris une pause dans son emploi du temps pour expliquer pourquoi cette société internationale de psychédéliques, dont le siège social est au Canada mais qui a également une empreinte aux États-Unis, au Royaume-Uni et en Irlande, a toujours voulu être éloignée, même avant Covid.

Ce Q&A a été édité pour plus de concision et de clarté.

Iris Dorbien: Comment Cybin a-t-il évolué depuis sa création ?

Lori Challenger: À cette époque, l'équipe était principalement concentrée dans la région du Grand Toronto. Parce que nous étions locaux, nous nous rencontrions périodiquement en personne pour collaborer sur des projets ou socialiser. Habituellement, nous travaillions à distance depuis nos bureaux à domicile. Comme nous étions une petite équipe, nous avons utilisé un noyau d'outils technologiques et d'applications pour rester connectés. Lorsque la pandémie a commencé en mars 2020 et que notre gouvernement nous a enfermés, notre mode de travail à distance était déjà fermement établi. Nous n'avons donc pas été touchés de la même manière que les entreprises avec des modèles d'exploitation traditionnels et des emplacements physiques ont été touchées.

Dorabe: Quels étaient certains des défis?

Challenger: Bien que nous ayons échappé à certains des défis auxquels les lieux de travail traditionnels étaient confrontés, dans la mesure où nous étions déjà habitués à travailler à domicile, nous devions toujours faire face aux mêmes problèmes de chaîne d'approvisionnement et aux interruptions de service mondiales. Comme le reste de la société, notre équipe a dû adapter ses méthodes de travail pour s'adapter à l'incertitude, à l'isolement social et à l'anxiété des premiers jours de la pandémie. Nous avons également dû maintenir l'élan de notre entreprise avec une équipe en expansion que nous n'avions pas rencontrée en personne, tout en naviguant avec nos enfants faisant l'apprentissage à domicile et les membres du ménage confinés dans les mêmes espaces travaillant également à domicile.

Dorabe: D'une certaine manière, Cybin a été un précurseur avec ce modèle de travail actuel. Avant la pandémie, travailler à distance ou selon un horaire hybride était soit impensable, soit une anomalie. Que pensez-vous du fait que Cybin ait une longueur d'avance ?

Challenger : Nos méthodes de travail reposent sur la technologie et les outils de collaboration à distance, avec un accent intentionnel sur l'établissement de relations et une mise en œuvre centrée sur les personnes. La pandémie a obligé les employeurs à voir le travail différemment et à rapidement pivoter et modifier leurs façons de travailler sur la base d'une approche réactive. Il n'y a pas de retour précipité aux lieux de travail d'avant la pandémie et de plus en plus d'entreprises adopteront un système comme le nôtre au fil du temps.

Dorabe: Comment favorisez-vous une culture de travail et l'unité parmi vos employés distants ?

Challenger : Plus tôt cette année, nous avons mis en place un programme de mieux-être axé sur l'amélioration des relations entre les membres de l'équipe. Nous organisons régulièrement des événements sociaux virtuels structurés et non structurés pour encourager l'équipe à interagir en dehors de leurs paramètres de travail. Nous avons également mis en place une politique de congés flexibles qui permet aux membres de notre équipe de s'absenter du travail pour n'importe quelle raison et à tout moment. Depuis la levée des restrictions sur les voyages internationaux, nous avons pu passer du temps ensemble en petits groupes pour nous rencontrer en personne afin de collaborer sur des projets, partager des expériences, rompre le pain et établir des liens sociaux grâce à des activités amusantes comme le lancer de hache, le bowling, le yoga et le karaoké.

Dorabe: D'après vos expériences, quels conseils donneriez-vous aux autres entreprises souhaitant travailler exclusivement à distance ? Que doivent-ils faire et que ne doivent-ils pas faire ?

Challenger : Considérez que la culture de travail positive que vous essayez de créer est essentielle. Prenez des mesures intentionnelles quotidiennes pour le mettre en œuvre. Essayez d'apprendre à connaître les personnes derrière l'écran en établissant ces liens grâce à des discussions de café virtuelles. Bien qu'un travail de qualité soit essentiel, assurez-vous de créer des occasions de s'amuser et de rire. Nous travaillons tous mieux lorsque nous nous sentons bien avec nos collègues. Nous travaillons peut-être séparément, mais aucun de nous ne travaille seul.