RÉVOLUTION INDUSTRIELLE « GUEULES DE BOIS » PARTIE I : HIÉRARCHIE DE L'ENTREPRISE

On raconte qu'en 1823, un groupe d'étudiants de l'école de rugby du Warwickshire, en Angleterre, était au milieu d'un match de football (soccer) lorsqu'un garçon nommé William Webb Ellis a décidé de simplement ramasser le ballon et de courir avec. Personne ne l'a arrêté. En fait, les étudiants pensaient que c'était une brillante innovation pour le jeu, alors c'est devenu la norme - et voilà - le sport du rugby est né. En fait, le trophée de la Coupe du monde de rugby porte toujours le nom d'Ellis !

Au même moment, la première révolution industrielle battait son plein lorsque le premier chemin de fer nord-américain, le Baltimore & Ohio, fut affrété en 1827. La capacité de transporter des personnes et des produits sur de grandes distances était une innovation massive pour l'industrie, mais elle innovait aussi. la structure même du travail.

Nous voyons souvent des entreprises avec des règles et des structures en place qui sont scrupuleusement suivies, mais personne ne s'arrête pour demander d'où elles viennent. Ceux-ci deviennent tellement codifiés qu'on suppose qu'ils sont simplement la « bonne » façon de faire les choses, qu'ils ajoutent de la valeur ou non. Bon nombre des pratiques de travail persistantes sont des « gueules de bois » de la révolution industrielle et, bien qu'elles aient été efficaces au début, elles se transforment en casse-tête avec l'orientation actuelle de la culture du travail.

Dans cette série de blogs, nous allons examiner attentivement d'où viennent certaines de ces pratiques dans l'espoir que cela nous permettra de « dessoûler » un peu et de trouver une meilleure voie à suivre. En comprenant d'où ils viennent, nous pouvons trouver de nouvelles façons de prendre le ballon et de courir avec et de réécrire les règles du jeu - en commençant par la hiérarchie de l'entreprise.

APLISSEMENT DE LA HIÉRARCHIE

Au cours des deux derniers siècles, les structures hiérarchiques ont été normalisées sur les lieux de travail – grands et petits, à but lucratif et à but non lucratif. Mais l'idée d'avoir une équipe de direction, des directeurs de département, des cadres intermédiaires, puis des travailleurs de niveau inférieur est venue directement du système ferroviaire.

En raison de la distance géographique entre le siège social du chemin de fer et le client, ils avaient besoin de structures de gestion intermédiaires. Il devait y avoir des chefs de gare, des équipes de chargement, des agents de billetterie, etc. À l'époque, c'était le moyen le plus efficace de s'assurer que les besoins du client étaient satisfaits en leur donnant une personne locale avec qui interagir, mais cela signifiait également que les attentes et les meilleures pratiques devaient être codifiées pour la qualité et la cohérence.

Il s'agissait d'une énorme innovation dans la structure de l'entreprise, qui fonctionnait bien et créait des emplois. Pas une mauvaise chose! Au fil du temps, de plus en plus d'entreprises ont adopté ces pratiques parce que l'idée était : « Si ça marche pour les chemins de fer, ça marchera pour nous. Et ainsi, la hiérarchie de l'entreprise a été transférée des chemins de fer à d'autres industries, devenant la règle écrite pour la structure du lieu de travail.

Maintenant, pensez à cela contrairement à la révolution pré-industrielle lorsque nous avions une société plus agraire. Souvent, vous étiez votre propre patron - que vous soyez agriculteur, charpentier, forgeron, médecin - très peu d'emplois avaient quelqu'un "au-dessus" de vous. Et même ceux qui le faisaient, comme un éducateur, n'avaient généralement qu'un seul niveau de surveillance où vous pouviez interagir directement avec le décideur, et non plusieurs niveaux.

Lorsque Bill Gore a fondé sa société Gore & Associates en 1958, il pensait que les structures hiérarchiques faisaient plus de mal que de bien. À ce jour, l'entreprise n'a que deux «couches» - le PDG et tous les associés. De même, une équipe de rugby a deux niveaux : l'entraîneur et les joueurs. Même lorsqu'il y a des entraîneurs adjoints, les joueurs ont toujours un accès direct à l'entraîneur-chef.

Il y a des avantages culturels majeurs à aplanir la hiérarchie. En abandonnant l'échelle de l'entreprise, le lieu de travail devient plus équitable et augmente le sentiment d'appartenance chez les employés. Mais cela rend également le travail plus efficace en résolvant les problèmes plus près de l'endroit où le problème se produit au lieu de rester coincé dans la "chaîne de commandement".

Cela est directement lié au concept que nous explorerons dans la partie II - la gestion du commandement et du contrôle. Mais d'abord, demandez-vous : « Quelles couches de notre structure de travail ralentissent les choses ? Comment l'aplanissement de la hiérarchie peut-il nous rendre plus agiles et productifs ? »