Comment les magasins Warby Parker préparent le terrain pour les marques s'adressant directement aux consommateurs

En 2010, cinq clients basés à New York sont entrés dans l'appartement de Neil Blumenthal, cofondateur et actuel co-PDG de Warby Parker, pour essayer des lunettes. Neil et les autres cofondateurs – Dave Gilboa, Andrew Hunt et Jeffrey Raider – ont posé des verres sur une table de salle à manger, placé un miroir à proximité et ouvert le site Web sur l'ordinateur portable de Dave pour le paiement. Les clients ont parcouru et observé le fonctionnement d'une start-up en herbe tandis que les fondateurs ont jonglé avec leur première interaction client en personne avec les nombreuses interactions virtuelles simultanées. Ce fut le premier Warby Parker expérience en magasin.

Près de treize ans plus tard, Warby Parker a ouvert plus de 200 magasins aux États-Unis et au Canada. Maintenant une société publique avec une capitalisation boursière de 1.79 milliard de dollars, elle ne fait que commencer. Et en tant que l'une des premières marques natives numériques avec une expérience omnicanale authentique, sa dépendance aux magasins est devenue une étude de cas intrigante pour l'avenir du commerce de détail physique. Alors, que font-ils exactement qui mérite d'être noté ?

Les pop-ups et les shop-in-shops sont essentiels à sa stratégie d'expansion.

Fin 2010, Warby Parker a déménagé dans un bureau à Union Square, où il a consacré environ un quart de l'espace à un magasin. Il a ensuite fait de même en 2012 dans son bureau de SoHo, qui au début suivait environ 3 millions de dollars de ventes annuelles. L'entreprise a ensuite ouvert un pop-up de vacances et converti un bus scolaire en un magasin qui a voyagé à travers les États-Unis.

"Notre parcours vers le commerce de détail a vraiment été guidé par les clients, marqué par l'expérimentation, et dans lequel nous avons essayé de réduire les risques de l'ensemble du processus. Et finalement, nous nous sommes sentis à l'aise de signer un bail à long terme parce que nous avions la preuve que nous pouvions faire plusieurs millions de ventes, et nous avons ouvert notre premier magasin sur Green Street entre Prince et Houston à SoHo. Blumenthal a partagé.

Depuis ces débuts, la société a continué à tester des pop-ups et des shop-in-shops - dans diverses boutiques, hôtels et Nordstroms. Ils ont utilisé les données recueillies à partir de ces tests pour prendre des décisions éclairées sur les nouveaux emplacements de magasins, une caractéristique de leur stratégie d'expansion.

Les magasins ont modifié les rôles des autres canaux, menant à une expérience omnicanal authentique.

Selon Blumenthal, environ les deux tiers des transactions ont lieu dans les magasins. Ce n'était certainement pas le cas en 2010. Cependant, malgré ce changement, l'entreprise considère ses canaux comme un seul ; une expérience client entrelacée.

«Leur perspective fondatrice était qu'une marque pouvait être construite numériquement sans encourir les coûts associés au commerce de détail traditionnel. Leur stratégie s'est rapidement étendue à un essai à domicile et, finalement, à une flotte de magasins de détail physiques. La séquence de ces changements de stratégie suggère que pour Warby et de nombreuses autres marques DTC, il y a trop de frictions pour les consommateurs avec une approche uniquement en ligne. Cette friction fait grimper le coût par transaction pour DTC Brands, qui devient finalement un substitut pour le coût d'exploitation des magasins de détail », a expliqué Nate Poulin, le fondateur de Digitally Native Consulting.

Ce passage à d'autres canaux améliore l'expérience client et réduit probablement les coûts. Par exemple, lorsque Warby Parker introduit une nouvelle fonctionnalité technologique dans son application d'essai, il constate qu'elle entraîne une conversion vers les magasins. Et lorsqu'un magasin ouvre sur un nouveau marché, ce marché global croît plus de 2.5 fois par rapport à l'année précédente.

Être numériquement natif ne signifie pas que le nombre de magasins doit être limité, n'est-ce pas ?

Fermetures de magasins sont devenus omniprésents et de nombreux détaillants réduisent la taille de leur flotte. Il est rare d'entendre parler de marques comme Warby Parker ouvrant 40 magasins en un an. Cependant, c'est ce qui s'est passé l'année dernière, et ils prévoient de continuer à croître à un rythme similaire. Selon le Vision Council, il y a environ 40,000 XNUMX magasins d'optique aux États-Unis, indiquant une vaste opportunité pour l'entreprise. Cela devient plus valable étant donné qu'il a récemment ajouté des services et des contacts d'opticiens à ses magasins, imitant pleinement l'offre des détaillants d'optique traditionnels.

S'il a le capital pour y arriver est une autre question. L'entreprise n'est pas encore rentable, avec Q3 de 2022 déclarant une perte nette de 23.8 millions de dollars. De plus, le cours de son action est tombé à environ 15 $ par rapport à son prix d'inscription de 54 $ en septembre 2021.

Cela dit, les revenus de Warby Parker continuent de croître, avec un chiffre d'affaires de 3 millions de dollars au troisième trimestre, en hausse de 148.8 % par rapport à 8.3, et des résultats similaires au cours des autres trimestres. « Je pense que l'avantage concurrentiel pour nous est de connaître nos clients et de pouvoir y répondre plus rapidement que quiconque grâce à notre intégration verticale et à notre équipe technologique interne. Chaque jour, nous essayons de nous améliorer de plus en plus dans tout ce que nous faisons et, en particulier, dans cette expérience de magasinage », a déclaré Blumenthal.

Warby Parker a parcouru un long chemin depuis 2010 et a donné l'exemple à de nombreuses marques directes aux consommateurs et natives du numérique sur la puissance des magasins et l'importance d'une expérience omnicanal authentique. Les fondateurs ne servent peut-être plus les clients du magasin, mais cette première visite est sans doute tout aussi mémorable.