Comment Vital Farms évite la grande démission tout en adoptant le travail à distance et en renforçant la diversité

Les travailleurs démissionnent volontairement de leur emploi en nombre record dans ce qu'on appelle la grande démission. En fait, plus de 11 millions de travailleurs ont quitté leur emploi entre avril et juin 2021, selon le département américain du Travail. De nombreuses entreprises cherchent le moteur de cette tendance économique. Il existe une myriade de théories, mais l'une des explications les plus plausibles semble être que les gens reconsidèrent leurs priorités après avoir fait face à la pandémie de COVID-19 pendant près de deux ans. 

Pour mieux comprendre la tendance et donner suite à une conversation précédente sur les entreprises axées sur les parties prenantes, j'ai parlé avec Russell Diez-Canseco, président et chef de la direction de Vital Farms, une entreprise alimentaire éthique basée à Austin, au Texas. En tant que société certifiée B depuis 2015, Vital Farms concilie objectif et profit grâce à un engagement envers ses parties prenantes, qui comprennent ses employés, son réseau d'agriculteurs familiaux, ses fournisseurs, ses clients, ses consommateurs, les communautés, l'environnement et ses actionnaires.  

Il souligne qu'il est important d'adopter une culture axée sur les personnes et comment cette stratégie peut aider d'autres entreprises à créer des liens solides avec leurs employés. « Il est difficile de créer une culture hautement performante si les besoins les plus élémentaires des gens ne sont pas satisfaits », déclare Diez-Canseco. L'écoute des besoins des employés et le suivi des changements apportés pour répondre à ces besoins ont aidé l'entreprise à évoluer tout au long de la pandémie.

Dans notre conversation dans le cadre de mes recherches sur les entreprises axées sur un objectif, Diez-Canseco discute de l'adoption du travail à distance et de la recherche de moyens d'apporter une connectivité à l'expérience, de continuer à favoriser des relations solides avec le réseau de Vital Farms de plus de 250 agriculteurs familiaux et d'augmenter leurs efforts en matière de diversité, d'équité et d'inclusion. 

Christophe Marquis : Comment Vital Farms a-t-elle répondu pour la première fois au COVID-19 et adapté ses pratiques en tant qu'entreprise ?

Russel Diez-Canseco : Nous avons commencé comme tout le monde en mars 2020 en essayant de faire de notre mieux avec les informations limitées dont nous disposions à l'époque. Et après avoir travaillé à distance pendant quelques mois, nous avons réalisé que beaucoup de gens l'appréciaient, y compris moi. 

Alors, nous avons commencé à demander à chacun ce qu'il préférait. Nous n'entrons jamais dans une salle de conférence en tant qu'équipe de direction et prenons ces décisions au nom des membres de notre équipe ; nous leur demandons ce qu'ils veulent. Environ 90 % de nos employés ont déclaré qu'ils voulaient de la flexibilité, la liberté de choisir s'ils pouvaient venir au bureau. Et pendant que nous prenions cette décision - si nous devions quitter définitivement un bureau - nous avons discuté avec d'autres entreprises qui avaient l'expérience du travail à distance. Ce que j'ai entendu constamment, c'est que vous ne pouvez pas considérer le travail à distance comme un problème à minimiser en attendant de revenir à la "vraie" façon de travailler. Il faut l'assumer pleinement.

C'est en entendant ces commentaires que certaines choses sont devenues douloureusement évidentes pour moi. Premièrement, jusqu'à ce que nous nous soyons engagés à travailler à distance, toute l'expérience ressemblait à une distraction pendant que nous attendions de retourner au bureau. Deuxièmement, tant que nous budgétions en fonction de la façon dont le monde d'utiliser fonctionner, nous ferions des investissements insuffisants dans la connectivité pour les personnes éloignées.

Et bien que nous ayons réalisé que nous pouvions économiser de l'argent sur l'immobilier, le conseil que j'ai reçu de ceux qui ont de l'expérience avec une culture éloignée était de ne pas considérer ces économies comme de l'argent à verser au résultat net. Ce budget devrait maintenant être votre budget de voyage et de connectivité. En gros, ne faites pas le choix de travailler à distance pour l'argent. Pensez aux gens et faites en sorte que cela fonctionne du mieux que vous pouvez.

Ainsi, vers le début de 2021, nous avons décidé de ne plus avoir de siège social. Nous considérerions le travail à distance comme notre «plan pour toujours». Et un phénomène intéressant s'est produit après avoir travaillé à distance pendant trois mois. Nous avons réalisé que nous pouvions embaucher des gens de n'importe où au pays. C'est devenu une merveilleuse opportunité car nous attirons maintenant des gens formidables que nous ne rencontrerions pas normalement. En fait, si vous regardez les statistiques, environ 65 % de notre équipage était basé à Austin, au Texas, en mars 2020. Mais aujourd'hui, seuls 33 % sont basés à Austin. Donc, nous nous sommes engagés et nous travaillons très fort pour répondre aux besoins de chacun. 

Marquis: Pouvez-vous nous en dire plus sur la manière dont les différentes équipes travaillent sur la connectivité ? Y a-t-il un espace où vos employés peuvent réellement se rendre, ou louez-vous un espace au besoin ?  

Diez-Canseco : Lorsque nous avons déclaré que nous ne retournerions pas au bureau comme un endroit où s'asseoir à un bureau, nous avons créé un comité de toute l'entreprise pour réinventer notre bureau comme un espace de travail partagé, un espace de rassemblement et un espace de célébration. Parce qu'il y a encore des besoins en matière de création, de collaboration, de formation et de connectivité en personne et que nous voulions soutenir pleinement cela. 

Nous réaménageons actuellement notre bureau à Austin pour en faire un espace de travail partagé. Nous avons aussi un petit espace annexe que nous permettons aux gens de réserver. Mais dans l'esprit de ne pas chercher à empocher les économies immobilières, nous louons généralement des salles de conférence, des chambres d'hôtel ou des salles de réunion. Nous utilisons nos ressources à bon escient, mais si nous avons besoin de nous réunir, nous nous réunissons. Et lorsque vous vous êtes engagé de haut en bas, de droite à gauche, à travailler à distance comme seul moyen de fonctionner, vous pouvez appliquer notre état d'esprit d'amélioration continue pour résoudre les problèmes associés au travail à distance.

Voici un exemple : j'étais à une conférence l'automne dernier et un autre PDG a partagé certaines pratiques qu'il a adoptées pour collaborer en personne. Il a partagé une idée très simple que j'aimais — et que nous avons commencé à expérimenter. Il a dit que lorsque vous êtes dans une salle de conférence et que tout le monde est ensemble en personne, mais qu'une personne est distante, l'expérience de la personne distante est tout à fait différente. Ils regardent tout le monde se parler. Ils sont au bout de la table de conférence en train de regarder une salle pleine de gens s'engager. Il a dit qu'une façon de le rendre plus accessible est de faire en sorte que tout le monde dans la salle de conférence participe réellement à la réunion en ligne à partir de son propre ordinateur portable tout en étant autour de la table de conférence au lieu d'utiliser le grand écran sur le mur. De cette façon, vous pouvez parler à la personne en face de vous et la personne distante peut voir votre visage comme si vous étiez en appel Zoom. C'était une idée brillante, et donc nous cherchons constamment dans le monde des pépites comme celle-ci pour renforcer la façon dont nous pratiquons une culture à distance.

Marquis: Quels sont les trois commentaires que vous donneriez à d'autres PDG concernant le travail à distance ?

Diez-Canseco : Le numéro un revient à notre modèle de parties prenantes. Vous devez commencer à penser à vos employés, et pas seulement à la façon dont vous pouvez les amener à être productifs. Une fois que vous commencez à penser aux gens en tant que personnes, vous pouvez commencer à poser les bonnes questions sur leurs espoirs et leurs rêves, leurs désirs et leurs besoins, et leurs véritables limites. Parce que vraiment, il est difficile de construire une culture performante si les gens ne voient pas leurs besoins les plus élémentaires satisfaits. 

Deuxièmement, si vous voulez que le travail à distance fonctionne, vous devez l'accepter. Vous ne pouvez pas penser à cela comme à la chose à laquelle nous allons nous asseoir jusqu'à ce que nous retournions au bureau; vous devez vous engager pleinement. Cela vous indiquera combien de temps vous devez consacrer à investir dans des solutions créatives et à réfléchir à la budgétisation. Nous avons une personne dans notre équipe qui passe probablement un tiers à la moitié de son temps à penser à la connectivité à distance, à planifier des événements et à trouver des fournisseurs capables de faire des choses comme donner un cours de cuisine. Nous essayons de prendre toutes les choses que nous aimons dans le fait d'être ensemble et de trouver un moyen d'apporter un peu de cette expérience à nos gens qui vivent à travers le pays. Nous apprenons encore, mais je pense que cela fonctionne très bien.

Enfin, ne pensez pas au travail à distance comme un moyen d'économiser de l'argent. Commencez par parler à vos collaborateurs, car en fin de compte, cela doit provenir d'un lieu de prise en charge des parties prenantes. Si ce n'est pas le cas, alors vous allez optimiser les mauvaises choses. 

Marquis: Déplaçons notre attention. Nous avons déjà parlé de votre travail avec les fermes familiales qui sont vos fournisseurs. J'aimerais entendre parler de ce que vous avez fait tout au long de COVID-19 pour améliorer ces relations. 

Diez-Canseco : Nous avons été très intentionnels d'investir du temps, de l'argent et de l'énergie pour être de très bons partenaires avec nos fournisseurs. Et cela ne signifie pas nécessairement les payer plus que l'autre gars. Cela signifie un engagement envers des résultats durables pour nos parties prenantes. Nous nous efforçons d'aider à garantir leur viabilité économique. Alors à quoi ça ressemble ? Eh bien, nous avons environ 25 personnes qui soutiennent notre réseau de plus de 250 fermes familiales, soit un ratio de un pour 10. Et ces 25 personnes ont une myriade d'emplois, dont l'un est de construire une relation de responsabilité mutuelle avec leurs agriculteurs. 

Par ailleurs, nous voulons nous assurer que ce qui se passe à la ferme respecte ou dépasse chaque jour les normes de notre marque. Mais tout commence par le fondement de la relation que nous entretenons avec eux. Parce que si tout ce que nous avons fait était de nous présenter tous les jours et d'essayer d'attraper nos agriculteurs en train de faire quelque chose de mal, ou de donner l'impression que nous leur donnions toujours une liste de corrections d'erreurs, alors il est vraiment difficile de construire une relation basée sur la confiance. Le rôle principal de ces 25 personnes est de les aider à réussir, à être authentiques et à créer des amitiés, avant même qu'ils ne décident de travailler avec nous.

Je me souviens d'avoir lu des articles sur l'Université McDonald's et sur la façon dont ils offrent de la formation. Leurs travailleurs suivent une formation avant de pouvoir devenir franchisés. C'est pourquoi nous proposons également une formation à nos futurs agriculteurs avant même qu'ils ne s'inscrivent. Beaucoup d'entre eux n'ont jamais été aviculteurs auparavant, et nous voulons qu'ils sachent exactement dans quoi ils s'embarquent.

Marquis: Quels sont leurs parcours s'ils ne sont pas déjà aviculteurs ?

Diez-Canseco : Ce sont d'autres types d'agriculteurs. Et peut-être qu'ils sont les piliers de leur communauté avec un engagement à faire les choses de la bonne façon. Peut-être qu'ils ont le bon terrain dans la bonne partie du pays. Et aujourd'hui, ils veulent consolider et recentrer leurs spécialités d'élevage sur la volaille et travailler avec nous. 

Donc, nous parlons et offrons un soutien tout au long de cette relation. Comme, "Hé, si vous êtes curieux, apprenons-en plus pour vous assurer que vous savez dans quoi vous vous embarquez." Par exemple, un de nos agriculteurs peut vouloir construire une nouvelle grange pour répondre aux spécifications de notre entreprise, et il n'a jamais géré ce genre de projet de construction auparavant. Ensuite, nous ferons venir quelqu'un pour leur tenir la main pendant qu'ils travaillent avec les fournisseurs et ainsi de suite. Nous offrirons une attention particulière supplémentaire lorsque leur premier troupeau d'oiseaux arrivera parce que nous connaissons les défis impliqués. Il s'agit surtout de savoir comment nous pouvons les aider et aider à répondre à leurs questions. Dans le monde des franchises, je pense que cela s'appelle un gestionnaire de réussite commerciale - quelqu'un qui arrive et dit "Voici ce que font d'autres fermes et ils voient des résultats."

Séparément, nous avons beaucoup de vérifications. Mais nous utilisons spécifiquement un tiers pour auditer. Cela soulage la pression sur la relation entre la personne qui se présente chaque semaine et l'agriculteur. Maintenant, ces deux-là peuvent simplement travailler ensemble pour réussir l'audit, au lieu de se sentir comme s'ils étaient amis pendant 29 jours, et tout à coup, le 30e jour, ils sont ennemis.

Je ne peux pas promettre que 24 heures sur XNUMX, sept jours sur sept, je sais exactement ce qui se passe. Donc, la meilleure façon de s'assurer que tout fonctionne comme nous le disons, jour après jour, est d'établir une relation de confiance, d'appropriation et d'engagement entre nous et l'agriculteur. C'est ainsi que nous réussirons.

Marquis: Ensuite, j'aimerais en savoir plus sur l'orientation DEI (diversité, équité et inclusion) de votre entreprise. Pourquoi pensez-vous que c'est important et quels effets ont-ils eu? 

Diez-Canseco : Ce que j'ai entendu haut et fort en parlant de DEI, c'est que c'est un voyage et qu'on n'a jamais fini. Donc, je ne vous dirai pas que nous avons perfectionné tout cela.

Lorsque je suis devenu PDG, nous n'étions pas encore une entreprise publique. Le conseil d'administration était principalement composé d'investisseurs privés. Nous avons eu plusieurs séries d'investissements privés au fil des ans, et généralement, lorsque vous investissez, vous avez droit à un siège au conseil d'administration. Nous avions donc un conseil assez homogène d'hommes blancs, de capital-investissement, de capital-risque et d'investisseurs à impact bien intentionnés. Et leur domaine d'expertise était systématiquement le financement d'acquisitions. 

Alors, j'ai dit: "C'est la première fois que je suis PDG, mais je pense que nous avons besoin d'une certaine diversité au sein de notre conseil d'administration." Je savais que cela aurait des avantages en termes de diversité de pensée, d'expérience et d'expertise. Par exemple, je voulais quelqu'un qui connaisse la marque parce que nous sommes dans une entreprise de biens de consommation de marque. Mais personne au sein de notre conseil d'administration n'était un expert de la marque. Je savais donc que nous avions besoin d'un responsable du marketing au sein de notre conseil d'administration. 

Un vieil adage avec lequel j'ai grandi dans le secteur alimentaire était que vous voulez que vos employés reflètent votre consommateur, car il est très facile de ne pas se connecter aux besoins des consommateurs si vous ne pouvez pas comprendre leur monde. Alors à quoi ça ressemble ? D'après mon expérience, la majorité des gens qui achètent de la nourriture dans ce pays au détail sont des femmes, alors nous avions probablement besoin de plus de femmes dans notre conseil d'administration et dans notre équipe de direction. Ensuite, vous pouvez jouer ce processus de pensée à travers de nombreux éléments de diversité. 

Le conseil d'administration a été très favorable à ces changements. Certains membres de notre conseil d'administration ont même dit qu'ils seraient prêts à libérer leur siège si nous trouvions la bonne personne. Nous avons donc engagé l'un des grands cabinets de recrutement pour nous conseiller. Ils ont un outil appelé matrice du conseil d'administration où vous identifiez tous les membres du conseil d'administration et parlez de tout ce qu'ils apportent à Vital Farms. Ensuite, vous identifiez les lacunes et cherchez à les combler. Cela a créé une sorte de liste go-get des types de personnes que nous pourrions rechercher. Et au cours des deux dernières années, nous avons construit le conseil de nos rêves - un conseil qui est, je crois, aux deux tiers diversifié en termes d'orientation ethnique et de sexe. C'est une planche incroyable qui est très performante ; c'est le contraire d'un tableau de tampons en caoutchouc. Et les questions, les encouragements et la réflexion sont tellement plus riches à cause de cela.

Marquis: Qu'en est-il du reste de l'entreprise ? 

Diez-Canseco : Quel est ce vieux dicton ? Si tu veux aller vite, vas-y seul. Mais si vous voulez aller loin, partez ensemble. Il y avait une chose rapide que je pouvais faire parce que c'était plus sous mon contrôle. Je pourrais amener de nouvelles personnes dans mon équipe de direction. Je pourrais essayer de remplir le haut de l'entonnoir avec de la diversité. 

Il y a plus d'un an, mon équipe de direction comptait une femme et le reste d'entre nous étaient des hommes blancs (je suis hispanique, mais je suis aussi blanc). Aujourd'hui, nous sommes une équipe de direction paritaire. J'ai intentionnellement rempli l'entonnoir, et il s'est avéré très possible d'avoir une équipe senior équilibrée entre les sexes. Dans le reste de l'organisation, c'est plus lent.

Mais nous nous sommes engagés à investir en interne dans DEI, en intégrant ces sujets dans notre façon de fonctionner. Nous avons appelé le Conseil national de la diversité, qui nous a conseillé sur la façon dont nous pourrions adopter la diversité en tant qu'organisation. Ensuite, nous avons embauché un responsable DEI, ce que, avec le recul, nous aurions dû faire des années plus tôt. Mais, mieux vaut tard que jamais.

Nous avions besoin de quelqu'un qui apporterait beaucoup d'énergie à cette initiative et nous tiendrait responsables en interne de faire les progrès que nous voulions faire. Il existe des objectifs documentés qui couvrent toute la gamme d'un comité de culture qui améliore l'appartenance en célébrant de nombreuses différences uniques au sein de notre équipage et en établissant des liens plus étroits, ainsi qu'un comité de bien-être qui supervise un programme de bien-être d'entreprise axé sur les troubles mentaux, physiques, financiers et professionnels. santé. Tout se manifeste dans l'esprit de « marcher avant de courir » ou « fait vaut mieux que parfait ». Nous avons beaucoup plus à faire dans les années à venir alors que nous poursuivons ce voyage.