Comment gérer dans la fabrication

Il y a une attente tacite que la gestion de la fabrication est en quelque sorte différente des autres industries. Vous pouvez le ressentir lorsque vous parlez aux fabricants qui se plaignent de la façon dont les autres ne sont pas conscients de la complexité d'être attachés à la production en usine. Vous pouvez l'entendre lorsque des conférenciers en dehors du secteur de la fabrication se prononcent sur l'avenir du travail ou que des commentateurs enthousiastes écrivent sur la transformation numérique comme si l'avenir était un paradis virtuel où les travailleurs sont libres de contraintes physiques. Les deux parties parlent comme si ces régions étaient des mondes à part.

Sont-ils? Et, pour combien de temps ? Dans quelle mesure cette différence est-elle réelle et affecte-t-elle les pratiques de gestion ? Venant de terminer une étude de deux ans sur la transformation numérique dans le secteur manufacturier, je trouve la réalité surprenante mais encourageante.

La fabrication est en effet légèrement différente de toute industrie légère en actifs, car vous faites face à des contraintes de production découlant de l'infrastructure physique. Trois contraintes particulières viennent à l'esprit. Premièrement, les matériaux doivent être achetés et assemblés en produits qui ont tendance à dépendre d'infrastructures physiques telles que des ateliers ou des usines. Deuxièmement, les matériaux et les produits finis doivent être expédiés en temps opportun, ce qui implique de créer des flux logistiques le long de chaînes d'approvisionnement qui sont souvent de nature internationale et où les retards à une extrémité entraînent des retards encore plus longs à l'autre extrémité. Troisièmement, la vente n'est que le début d'une chaîne circulaire qui se termine par l'élimination responsable ou la redistribution des matériaux recyclables ou réutilisables vers de nouveaux produits. Certaines de ces contraintes ont toujours existé et d'autres sont d'origine plus récente.

Ces aspects techniques, pourrait-on dire, rendent la fabrication complexe car ils sont des exemples des contraintes persistantes du monde physique. Il y a des infrastructures qui doivent être construites, entretenues, et elles doivent aussi évoluer à mesure que les besoins changent. Il serait tentant de souhaiter que ces contraintes disparaissent, mais ce n'est pas si productif. Pour le meilleur ou pour le pire, nous vivons dans un monde encore majoritairement physique et beaucoup d'entre nous aiment ça.

Qu'en est-il de la gestion des effectifs ? Est-ce aussi un aspect distinct de la fabrication? C'est là que je chipote avec où nous en sommes. Il semble que l'on ait facilement supposé que la formation et le perfectionnement de la main-d'œuvre constituaient une autre contrainte. Cela est visible à la fois dans les cercles politiques, lorsque vous entendez les associations professionnelles et les syndicats de travailleurs défendre leur cause, et c'est certainement un sujet de discussion pour la haute direction. Le problème avec cette hypothèse est qu'elle prend une ressource, en théorie, flexible, et la place dans le même moule que les contraintes d'infrastructure physique. Ce n'est pas juste.

En réalité, la main-d'œuvre devrait être considérée comme la ressource la plus flexible que nous ayons dans n'importe quelle industrie. La force du nombre, dans ce cas, signifie diversité et pas seulement frais généraux. La fabrication n'est pas différente. Lorsque nous parlons, à tort, de la formation comme d'une corvée, d'une contrainte, nous ne la traitons pas avec l'attention qu'elle mérite. La formation, pour sa part, devrait être presque inexistante. Pourquoi? Parce que, soi-disant, nos technologies deviennent de plus en plus complexes. Dans cette optique, il faut s'attendre à ce que les besoins en formation diminuent, car les technologies deviennent de plus en plus automatisées, voire autonomes. Regardons cet aspect pendant une seconde.

La formation n'est nécessaire que lorsque la tâche à accomplir est nouvelle, n'est pas intuitive et est pénible à exécuter. Il devrait y avoir très peu de tâches de ce type disponibles dans le secteur manufacturier aujourd'hui. Pourtant, le souci est toujours de savoir comment former et recycler les travailleurs assez rapidement pour suivre le rythme.

Et si ça se retournait ? Et si la formation était le cadet de nos soucis, car les interfaces machines étaient fluides et intuitives, à l'image des appareils grand public d'aujourd'hui, tels que les smartphones et les tablettes. Ne serait-ce pas le cas, demandez-vous? On pourrait sûrement s'attendre à ce que même les appareils grand public soient désormais plus faciles à utiliser (et pas comme les tristement célèbres lecteurs vidéo d'antan qui prenaient un nerd pour s'assurer qu'ils enregistreraient une émission de télévision au bon moment), les machines industrielles auraient reçu encore plus attention? Après tout, c'est de cela que dépend notre société ?

Mais non. Si vous avez passé du temps dans des usines ou des ateliers, le contraire semble être le cas. Les panneaux de contrôle peuvent se transformer lentement en interfaces Web, bien que tous ne le soient pas. Mais la logique de base semble encore erronée. Ils n'invitent pas le travailleur à explorer, ils invitent le manuel d'utilisation. Ils nécessitent des semaines de formation et de travail aux côtés d'un opérateur expérimenté qui connaît les tenants et les aboutissants d'une machine particulière.

Il est alors facile de se rendre compte que la gestion dans le secteur manufacturier a été assez orientée vers le contrôle, mettant l'accent sur la supervision, la formation excessive et la surveillance hiérarchique. Ce sont des activités que d'autres industries, certainement des emplois de bureau, ont abandonnées il y a des décennies. Vous ne pouvez plus faire venir un employé de bureau au bureau, et encore moins le faire travailler mieux en contrôlant chacun de ses mouvements. Le lieu de travail contemporain évolue vers l'empathie et l'autonomisation. Comment cela fonctionnerait-il dans la fabrication? Ou est-ce peut-être déjà ?

Étonnamment, les meilleurs fabricants, des entreprises telles que Stanley Black & DeckerSWK
, J&J et DMG MORI, sont déjà pour la plupart passés à une vision de la main-d'œuvre comme leur principal catalyseur. Ainsi, les travailleurs gagnent en indépendance, peuvent se sentir légitimement responsabilisés et les opérateurs sont encouragés à faire des suggestions, voire à modifier considérablement leur processus de travail si cela a du sens, et sont invités à apporter leurs propres outils. C'est ce que Natan Linder et moi dans notre prochain livre, Maigre augmenté, décrit comme combinant un style de leadership descendant et ascendant.

Le résultat est une gestion sans ordonner les gens, libérant la plus grande proportion numérique de votre main-d'œuvre pour commencer à se considérer comme des inventeurs, des leaders et des décideurs. Lorsque cela est courant, l'effet sera profond et durable. Ce que nous pourrons alors produire nous surprendra tous.

C'est pourquoi je pense que la prochaine génération de main-d'œuvre manufacturière finira même par contourner l'étiquette que nous avons si facilement, après que le spécialiste de la gestion Peter Drucker a écrit à ce sujet dans les années 1960, appliqué à la plupart des employés de bureau - sans vérifier s'ils étaient vraiment si bien informés. Certains l'étaient, d'autres non. Ce qui est certain, c'est que ce n'est pas le bureau qui rend les gens pleins de connaissances. La connaissance est une chose pratique, pour la plupart, et la partie idéation a à voir avec la collision de vos idées avec les autres. Les usines peuvent être formidables pour cela.

En fait, le travailleur du savoir ne commence même pas à décrire le travailleur de production, l'opérateur et le responsable qualité contemporains qui doivent travailler avec une multitude de machines, de technologies, d'interfaces, de contraintes physiques, d'usines, de demandes des clients et de données de production émergentes à la fois vers l'avant. et remonter la chaîne d'approvisionnement. Vous rendez-vous compte que lorsqu'un opérateur Stanley Black & Decker s'occupe de ses activités quotidiennes, il le fait en sachant exactement combien de stocks sont vendus ou retournés dans les points de vente ?

L'ancienne distinction entre travailleur de la production et travailleur des services n'est plus aussi pertinente. Et ce n'est pas que les services prennent le dessus. En fait, la production ne disparaît pas, comme le voulaient les experts, elle englobe simplement beaucoup plus qu'auparavant. La partie production de la chaîne d'approvisionnement est soudainement la clé de toute la chaîne d'approvisionnement. Les travailleurs disposent désormais de plus en plus d'outils pour produire des produits plus efficacement et, surtout, efficacement.

La tragédie de la façon dont nous pourrions, de l'extérieur, voir les emplois manufacturiers, n'est pas que nous diminuons et sous-estimons l'effort qui y est consacré. C'est bien sûr triste. Mais le fait que nous ayons tendance à mal comprendre ce qui se passe réellement est plus déconcertant sur le plan intellectuel. Je trouve cela un peu incompréhensible, car les preuves sont au grand jour.

L'ironie est que la vente au détail en ligne, qui est un grand abus de langage, démontre déjà ce principe. La vente au détail en ligne est principalement de la production. La composante de vente au détail est entièrement électronique et concerne principalement la stratégie de tarification. La partie production reste cependant pertinente, même pour les produits numériques. Ils doivent tous être imaginés, adaptés aux utilisateurs finaux et produits. On souligne trop souvent que le coût de démarrage d'une entreprise numérique est si bas de nos jours. Cela cache le fait qu'il s'agit d'un produit difficile, le produire n'est qu'un autre défi qui s'ensuit. Sauf que, parce que le marché donne maintenant des retours, que vous produisiez un produit numérique ou physique, la production ne s'arrête jamais. Nous commençons à fabriquer des choses pour un utilisateur final de celui-ci, qui change constamment d'avis.

La gestion des travailleurs de la fabrication n'est pas différente de la gestion des employés de bureau. Les contraintes imposées au secteur ne changent rien au fait que pour motiver les salariés, il faut les libérer. Or, la productivité bureautique a augmenté au cours des trente dernières années en grande partie grâce aux milliards investis dans les outils de productivité numérique. Imaginez ce qui est sur le point de se produire lorsque vous réalisez qu'une petite partie de ce type d'investissement va maintenant dans des outils de productivité pour les travailleurs de la fabrication.

Les premières générations de technologie numérique, cependant, n'ont pas fait grand-chose pour autonomiser les travailleurs de la fabrication. Cela aurait peut-être permis aux responsables de la fabrication de disposer d'un levier de contrôle supplémentaire. Mais il n'a pas fourni les mêmes leviers aux travailleurs. Cela est en train de changer. Les plates-formes d'opérations de première ligne contemporaines, alimentées par des outils logiciels sans code ou à faible code, pénètrent lentement mais sûrement les organisations de fabrication. Ce qui se passe alors, c'est que le pouvoir qui était concentré dans la haute direction et les intégrateurs tiers de systèmes technologiques est redistribué dans les usines et dans l'ensemble de la main-d'œuvre. Le résultat, au fil du temps, est des cycles d'innovation plus rapides et une industrie plus adaptative.

Cela a toujours été une erreur de juger la fabrication sur la base de l'image que vous avez d'une installation de production industrielle que vous avez en tête, souvent désuète. J'en ai moi-même été coupable. Ce qu'il nous faut maintenant, c'est entrer dans les usines avec un regard neuf. Cependant, soyez averti. Les usines plus anciennes, appelées friches industrielles, peuvent ne pas sembler si innovantes à première vue. En réalité, cependant, les pratiques de gestion qui peuvent transformer une installation en un espace d'innovation de classe mondiale sont disponibles sans les cloches et les sifflets des nouveaux terrains brillants qui sont reconstruits. La fabrication n'est pas aussi limitée par des équipements anciens que par des attentes obsolètes envers le secteur de la part de ceux qui ne l'utilisent pas quotidiennement.

Les nouveaux outils numériques sont, de façon choquante peut-être, quelque peu invisibles. Cela pourrait ressembler à ceci : de petits capteurs et caméras peu coûteux que vous pouvez acheter dans un magasin d'électronique généraliste, un serveur de base qui pourrait même être un ordinateur grand public réutilisé et un bon abonnement à une plate-forme d'opérations de première ligne avec accès à la création de soi-disant " applications », cela signifie de minuscules programmes informatiques avec des flux de travail logiques spécialement conçus qui peuvent être utilisés via des tablettes et facilement affichés sur des moniteurs. Ces éléments prêts à l'emploi peuvent être combinés avec le suivi des flux de travail humains ou des flux de travail machine, ou les deux.

Le résultat final n'est souvent rien de plus que transformationnel, mais plus que cela. C'est satisfaisant car cela ne dépend pas de percées ou de coûts irrécupérables massifs que vous devez amortir sur une décennie. Le principe de gestion qui le fait fonctionner est encore plus simple. C'est ce qu'on appelle faire confiance à vos travailleurs.