Comment les frères et sœurs COOK gagnent 111 millions de dollars par an sur les aliments surgelés

Bien qu'il soit l'un des plus grands noms du Royaume-Uni dans le domaine des plats surgelés (voir : 1,600 90 employés, 900 magasins et XNUMX concessionnaires), CUIRE a pris une humble route vers le sommet.

Et c'est payant.

Après avoir rempli les congélateurs du centre de la Grande-Bretagne pendant 25 ans, les propriétaires frères et sœurs Rosie Brown et Ed Perry continuent de fonctionner de manière indépendante, refusant de faire affaire avec les supermarchés « Big Four », et ont réalisé plus de 100 millions de livres sterling (111 millions de dollars) en ventes annuelles, peu importe .

Tout un exploit, étant donné qu'aucun des frères et sœurs n'avait prévu de travailler dans le secteur alimentaire.

Leurs parents possédaient deux cafés (dans lesquels le couple travaillait à l'adolescence) et une boulangerie, mais n'avaient pas toujours le temps de préparer le dîner pour la famille le soir.

Pour mieux s'y retrouver, leur mère a préparé des repas par lots afin qu'ils aient toujours des aliments sains et nutritifs à portée de main dans le congélateur. Un régal personnel dans lequel, après quatre ans en tant que vendeur ambulant pour la boulangerie, Ed a commencé à voir un potentiel professionnel.

"Tout remonte à nos parents - et pas seulement à cause de l'ADN", explique Rosie. "Ed a pensé qu'il devait y avoir beaucoup d'autres personnes qui voulaient la même solution, alors il a quitté l'entreprise familiale et a lancé COOK."

Avec l'ami et chef Dale Penfold enrôlé en tant que co-fondateur, Ed a commencé à réfléchir à la façon dont le modèle commercial pourrait fonctionner, mais il n'y avait pas de voie claire vers le succès.

C'était en 1997 après tout. Une époque où la plupart des « repas » trouvés dans les congélateurs des épiceries comportaient plus de produits chimiques que de denrées alimentaires sur leurs listes d'ingrédients.

« Appeler ce que nous avons écrit un « plan d'affaires » serait généreux ! » Ed admet. «Mais c'était suffisant pour persuader la banque de nous prêter 22 8 £ et nos parents de mettre XNUMX XNUMX £.

« Bien que nous n'ayons pas vraiment de plan, nous savions que nous voulions être intégrés verticalement : à la fois fabriquer de la nourriture et la vendre dans nos propres magasins, pas dans les supermarchés. Nous étions clairs, il s'agissait de cuisiner à la maison pour le congélateur.

Selon les termes de leur déclaration fondatrice, ils voulaient que les clients "CUISINENT en utilisant les mêmes ingrédients et techniques qu'un bon cuisinier utiliserait à la maison, afin que tout ait l'air et le goût fait maison".

« Nous étions naïfs, mais nous savions que nous opérions sur un grand marché et étions ambitieux quant à ce qui pourrait être possible. Nous le sommes toujours !

Travaillant insatisfait dans une banque d'investissement, Rosie rejoindra l'entreprise trois ans plus tard, estimant que l'opportunité d'aider à construire une entreprise alimentaire ayant un impact positif sur le monde était tout simplement trop belle pour être manquée.

Et, à partir de là, l'entreprise a enregistré une croissance moyenne de 10 % chaque année.

Pourtant, faire sa propre nourriture en interne comporte ses propres défis. Ils ont dû développer une branche de fabrication au même rythme que leurs ventes, sans jamais faire de compromis sur la qualité.

« Cela signifie que nous devons veiller à ne pas être trop agressifs avec la croissance. Ce sont les gens qui font notre nourriture, pas les machines. Au fur et à mesure de notre croissance, nous devons être en mesure de recruter et de former des personnes qui cuisineront avec amour et attention.

Il y a actuellement 700 personnes travaillant dans les trois cuisines de l'entreprise et 1,600 XNUMX dans l'ensemble de COOK.

« Nous réussissons et grandissons parce qu'ils font un travail remarquable », dit-elle. "Si notre croissance dépasse notre capacité à trouver des gens formidables, nous aurons tué la poule aux œufs d'or."

Craignant que les investissements extérieurs n'imposent des objectifs de croissance supplémentaires et insoutenables, ils restent privés et se contentent de ralentir et de stabiliser les choses.

« Cela signifie que nous ne compromettrons pas notre culture, notre qualité et notre impact positif sur la société. Cela peut ne pas sembler sexy du point de vue du capital-risque, et cela nous convient parfaitement.

Sans trop de cuisiniers dans la cuisine, les fondateurs ont appris à prendre un certain nombre de risques prudents mais réfléchis.

"Nos trois premiers magasins étaient de petits espaces, mis en place avec des budgets restreints", explique Rosie, "mais avec Sevenoaks, nous avons décidé de nous lancer."

La boutique basée dans le Kent est devenue disponible en 2001, près de quinze ans après le lancement de COOK, ce qui semblait être le moment idéal pour prendre un risque calculé.

"Nous avons pris un grand espace et dépensé cinq fois notre budget habituel pour l'aménagement d'un magasin", poursuit-elle. «Mais la première semaine, nous avons réalisé 10 XNUMX £ de ventes, autant que les autres magasins réunis. C'était le moment où nous savions ce qui pourrait être possible.

Et ils ne se sont pas arrêtés là. En plus d'ouvrir dans de nombreuses autres villes, ils ont élargi la gamme de produits COOK dans de nouvelles catégories (y compris une gamme végétalienne super innovante), créé des plats pré-préparés extravagants qui servent de une à douze personnes et lancé un certain nombre de restaurants. -des spécialités dignes des fêtes (comme leur « couronne de célébration » de dinde avec six magrets de canard roulés à l'intérieur, farcis d'abricots épicés, de gingembre et de viande de saucisse de boucherie de Speldhurst).

Non pas que cela ait été facile. Après avoir survécu à un certain nombre de crises financières et alimentaires au cours des 25 années d'existence de l'entreprise, ils ont appris de nombreuses leçons difficiles.

"Nous avons failli faire faillite lors de la crise financière de 2008", admet Rosie. "Nous avions emprunté trop d'argent, grandi trop vite et avons été complètement pris au dépourvu lorsque le crash est survenu et que les ventes ont chuté d'une falaise. Nous étions à genoux. »

Tentés d'accepter enfin des investissements extérieurs, ils ont examiné leurs options, mais ont rapidement réalisé que le renflouement à court terme ternirait leurs valeurs à long terme.

« Nous avons survécu en développant nos concessions et nos magasins franchisés – qui n'avaient pas besoin d'autant de capitaux que les magasins – et en devenant véritablement experts en gestion de trésorerie.

"Notre prévision de trésorerie s'appelait La ligne ondulée. C'était sacré et nous adorions à son autel. C'est une compétence qui nous a très bien servi depuis.

De nos jours, ces leçons apprises permettent non seulement de maintenir la stabilité de l'entreprise, mais aussi de permettre aux fondateurs d'investir dans des initiatives importantes.

«Nous avons eu près de 150 personnes grâce à notre RAW Talent Scheme, qui aide les gens à trouver un travail significatif après la prison, l'itinérance ou des problèmes de santé mentale, et nous avons vu comment un bon travail peut changer des vies. Pas seulement pour les personnes que nous employons, mais pour leurs familles élargies et, par implication, pour la société dans son ensemble.

Cet été, le programme a été récompensé par un Queen's Award for Enterprise.

Bien que ces initiatives aient un coût, ils s'engagent également à devenir une entreprise nette zéro d'ici 2030.

« S'y rendre ne sera pas bon marché. Compte tenu de l'incidence de l'inflation sur les prix alimentaires, nous pourriez cherchons à économiser de l'argent en changeant la qualité ou la provenance de nos ingrédients, mais c'est quelque chose que nous refusons de faire.

Au lieu de cela, ils investissent dans des relations à long terme avec d'excellents agriculteurs et fournisseurs.

"Aucun de nous ne sera plus heureux si nos ventes doublent, voire atteignent 500 millions de livres ou 1 milliard de livres", déclare Rosie.

« La croissance pour elle-même n'est pas ce qui nous motive. Ce qui compte, c'est de démontrer que nous pouvons gérer une entreprise commercialement prospère qui a un impact positif sur les gens et la planète.