Comment les grandes compagnies aériennes américaines peuvent faire face au changement dans les voyages d'affaires

Lorsque la pandémie a frappé le monde au début de 2020, les voyages en avion ont été interrompus car les gens sont restés chez eux et la plupart des voyages se sont arrêtés. Au cours des deux dernières années, un certain nombre de prédictions ont été faites sur le retour des voyages d'affaires. Delta Airlines a récemment annoncé que ses revenus commerciaux correspondaient à 2019 mais sur un volume plus faible et des prix plus élevés. Chaque jour, les médias relatent le retour des employés au bureau et expliquent comment différentes entreprises ont des points de vue différents sur ce que cela signifie.

L'effet sur les plus grandes compagnies aériennes américaines ne peut être sous-estimé. Avant la pandémie, les voyages d'affaires de ces compagnies aériennes représentaient environ 20 % de leur volume mais plus de 50 % de leur chiffre d'affaires. Les voyageurs d'affaires payant des tarifs trois à quatre fois supérieurs à ceux des passagers de loisirs, les plus grandes compagnies aériennes américaines sont confrontées à un défi de taille si les changements structurels dans ce type de voyage sont permanents. Voici cinq façons dont les compagnies aériennes pourraient avoir besoin de changer pour résoudre ce problème :

Horaire de vol

Depuis que la pandémie a frappé pour la première fois, les horaires des compagnies aériennes se sont davantage concentrés sur les destinations de loisirs car les voyages d'affaires étaient si incertains. À présent, avec environ 75% du volume d'affaires domestique de 2019, les grandes compagnies aériennes américaines doivent réfléchir au bon équilibre des horaires. Ce n'est pas que certains itinéraires soient tous des affaires ou tous des loisirs, puisque chaque itinéraire transporte une partie de chacun. La proportion est bien sûr différente, et pour les itinéraires avec beaucoup de déplacements professionnels, c'est souvent la fréquence qui gagne le voyageur. C'est pourquoi Southwest Airlines transporte tant de petits voyageurs d'affaires en particulier.

Pour les trois plus grandes compagnies aériennes américaines, la fréquence sur n'importe quelle route n'est pas seulement une question de mélange de voyageurs d'affaires, mais aussi de capacité à établir des correspondances à un hub. Lorsqu'un avion d'American Airlines arrive à l'aéroport DFW de Denver, il sera idéalement programmé pour rencontrer de nombreux autres vols, ce qui donnera aux clients la possibilité de se connecter à de nombreux endroits. Mais le voyage United Airlines sur le même itinéraire nécessiterait que ces connexions se produisent à Denver, car il s'agit d'un hub United et DFW n'est qu'un rayon.

Au fur et à mesure que le volume de voyageurs d'affaires se précisera, il est probable que certaines fréquences devront être supprimées. Cela rendrait disponible le temps d'avion, qui pourrait être utilisé pour voler sur d'autres routes, les compagnies aériennes pourraient simplement réduire l'utilisation globale des actifs ou retirer leurs avions les moins efficaces. Ce qui est clair, cependant, c'est qu'un horaire construit sur les modèles de demande des voyageurs d'affaires pré-pandémiques n'est pas l'horaire qui sera optimisé pour le monde post-pandémique.

Configuration du siège

La première classe était autrefois le produit le plus luxueux proposé par les compagnies aériennes. Mais ce produit s'estompe rapidement, car ceux qui sont prêts à payer pour ce produit ont largement disparu ou transféré dans l'aviation privée. Les plus grandes compagnies aériennes américaines utilisent aujourd'hui un modèle à trois classes, avec un autocar standard, une classe économique premium et une classe affaires. Sur le plan intérieur, certains appellent encore cette première classe, mais personne ne confond cela avec la façon dont la cabine intérieure se compare aux voyages internationaux longue distance. La proportion de ceux-ci, un peu comme le calendrier lui-même, est largement basée sur les volumes et la demande avant la pandémie.

La Premium Economy prend le relais en remplacement de la classe affaires, ou première classe domestique, aussi. Il offre plus d'espace pour les jambes que l'entraîneur standard, mais pas grand-chose d'autre dans la plupart des cas. Mais pour la plupart des voyages intérieurs aux États-Unis, cet avantage est ce que la plupart des gens apprécient et le prix de la cabine exclusive de la classe affaires n'a pas autant de sens. De plus, beaucoup ont été ennuyés de payer pour la première classe domestique et ont ensuite demandé de payer 19 $ ou plus pour une connexion Wi-Fi lente.

Pour la plupart des voyages intérieurs, les compagnies aériennes devront probablement réduire la cabine affaires/première au profit de la classe économique premium, et densifier encore plus la cabine de l'autocar standard. Cela signifie ajouter une ou deux rangées de sièges supplémentaires, et avec un plus grand pourcentage de passagers provenant de voyageurs d'agrément sensibles au prix, cela a du sens. Changer les configurations de cabine coûte cher et prend du temps, donc les compagnies aériennes ne feront pas ce changement rapidement ou à la légère. Mais alors que la demande post-pandémique se précise et que les voyageurs d'affaires se stabilisent à 80% de 2019, certains franchiront ce pas pour mieux adapter leurs flottes aux nouveaux modèles de demande.

Force de vente

Les forces de vente des grandes compagnies aériennes ont généralement deux objectifs principaux : gagner des dépenses de voyage auprès des entreprises et gagner une part disproportionnée auprès des agents de voyages. Ces équipes fonctionnent bien lorsqu'elles se battent pour des affaires dans des villes contestables, comme celles qui peuvent être desservies par plusieurs hubs aériens différents. Kansas City, par exemple, pourrait vraisemblablement utiliser Dallas, Atlanta, Chicago ou Minneapolis pour les connexions où un service sans escale n'est pas disponible. En offrant des réductions tarifaires et peut-être un traitement spécial des employés (élévation automatique dans le programme de fidélité, par exemple), une entreprise de ce type de ville peut choisir de diriger son trafic vers une seule compagnie aérienne.

Un hub crée plus de défis. Delta Airlines gère un grand hub à Atlanta. D'une part, les entreprises d'Atlanta n'ont vraiment pas d'autre choix de compagnie aérienne si elles volent vers plusieurs destinations, puisque Delta propose le plus de vols sans escale vers la plupart des destinations. Cependant, si une entreprise a une opération à Atlanta et à Houston, United peut être un choix raisonnable car elle volerait sans escale sur la route que cette entreprise utilise le plus. Une force de vente aérienne qui offre des rabais importants dans son propre hub court le risque d'une dilution importante des revenus. Essayer d'encourager les agents de voyages à diriger le trafic vers les compagnies aériennes où l'agent est le plus payé est un jeu qui peut fonctionner pendant de courtes périodes, mais qui est souvent égalé par d'autres compagnies aériennes et finit par augmenter les coûts sans générer de nouveaux revenus.

Un responsable du rendement d'une compagnie aérienne vous dirait qu'il est courant qu'une équipe de vente pousse l'équipe de gestion des revenus à proposer à son client des tarifs qui ne seraient pas proposés autrement. Mais ce même responsable vous dira qu'il ne reçoit pratiquement jamais d'appel lui demandant d'augmenter un prix, car il peut amener son client à payer plus. C'est le problème avec la plupart des forces de vente des compagnies aériennes - elles sont souvent récompensées pour des revenus qui peuvent ne pas être dans l'intérêt de la compagnie aérienne à vendre.

Les compagnies aériennes à bas prix ont souvent peu ou pas de force de vente, car elles vendent en fonction du prix et ne se concentrent pas sur l'attraction des voyageurs d'affaires. Alors que les grandes compagnies aériennes font face au changement structurel des voyages d'affaires, elles devront repenser la taille et l'orientation de leur force de vente. Ce faisant, ils ont probablement la possibilité de dépenser moins pour les personnes et les réductions puisque le volume de voyageurs d'affaires est réduit. Cependant, avec moins de voyages d'affaires dans l'ensemble, la lutte pour les voyageurs d'affaires dans les villes contestables pourrait s'accélérer.

Programmes de fidélisation

L'économie des programmes de fidélisation des grandes compagnies aériennes a été stimulée par le « guerrier de la route », ou voyageur d'affaires qui prend l'avion plusieurs fois par mois. Les entreprises voyageant moins, les programmes de fidélité doivent recalibrer et élargir leur réseau pour devenir pertinents, même pour le voyageur occasionnel. Les récents changements visant à accorder aux dépenses de carte de crédit un poids plus égal aux dépenses de vol vont dans cette direction. Cependant, il existe ici un risque à plus long terme.

Les banques ont accepté de payer les compagnies aériennes pour les points que la banque peut émettre pour les dépenses par carte de crédit. Ce faisant, ils espèrent que leur carte sera utilisée plus souvent puisque l'utilisateur peut gagner des voyages gratuits ou des surclassements même lors de l'achat de produits d'épicerie et d'essence. Ce que les banques sont prêtes à payer peut diminuer avec le temps, si elles estiment que l'aspiration à la gratuité des voyages risque de perdre une partie de son attrait. Le trafic de loisirs ne connaissant pas le même changement structurel que les voyages d'affaires, il est également possible que les banques trouvent que leur carte d'affinité devient encore plus précieuse.

Ce qui est clair, cependant, c'est que les programmes de fidélité, comme les configurations de sièges et les horaires de vol, ont été structurés et tarifés en fonction des habitudes de voyage pré-pandémiques. Les voyages de loisirs ou encore les voyages « bliesure » (déplacements professionnels et loisirs combinés) représentant une part plus importante du volume total de passagers, les programmes de fidélité devront s'adapter.

Contrôle des coûts

Dans presque tous les scénarios, les grandes compagnies aériennes américaines doivent plus que jamais se concentrer sur le contrôle des coûts globaux. En effet, les coûts de main-d'œuvre représentent un pourcentage plus élevé des coûts totaux et les compagnies aériennes à bas prix se développent à un rythme plus rapide, ce qui signifie que la pression sur les prix se poursuivra pour les voyageurs les plus sensibles aux prix. La façon dont ils peuvent le faire le plus efficacement est de simplifier leurs activités, comme pour les compagnies aériennes, les complications sont égales aux coûts.

Cette simplification peut se produire dans leur flotte, avec leurs politiques passagers, avec une redondance organisationnelle et dans leurs relations avec les partenaires commerciaux. Une réduction du volume de passagers d'affaires, même si ce volume réduit paie des tarifs encore plus élevés comme cela s'est produit cette année, donne à la compagnie aérienne la motivation de réduire les coûts qui ne sont plus nécessaires ou ne peuvent plus être subventionnés.

Une évolution structurelle des voyages d'affaires semble désormais certaine, les entreprises ayant de nombreuses raisons de voyager moins souvent. L'implication de cela pour les plus grandes compagnies aériennes américaines est importante et affectera leurs activités de plusieurs manières. La compagnie aérienne qui s'en rend compte et saute dessus obtiendra un avantage pluriannuel.