Comment Authentic Talent tire parti de «l'économie de l'attention» d'aujourd'hui et de la passion des clients pour réussir et grandir

« Je sais qui sont mes clients que je peux appeler et leur dire : « J'ai cette idée folle » », s'est enthousiasmé Jon Rubinstein, président et chef de la direction d'Authentic Talent and Literary Management. Une telle déclaration pourrait semer la peur dans le cœur de beaucoup à Hollywood.

Tirer parti de «l'économie de l'attention» d'aujourd'hui tout en établissant des relations durables avec des clients tels que Brie Larson, Simu Liu, Vera Farmiga et Barbie Ferreira et en développant leurs idées sont des principes fondamentaux pour la société de gestion des talents et de la littérature. Avec des bureaux à New York et à Los Angeles, Authentic dispose également d'un réseau de podcasts et de ce qui est décrit comme une opération de production "florissante" qui continue de croître. L'entreprise existe depuis 17 ans.

"Si nos clients réussissent et sont heureux, nous allons tous gagner de l'argent", a expliqué Rubenstein. « Je n'ai jamais été du genre à suivre l'argent. J'ai toujours voulu essayer de nouvelles choses », a ajouté Anne Woodward, responsable du bureau d'Authentic à Los Angeles. "J'ai toujours trouvé que l'argent viendra."

Avec une liste de talents par centaines, l'équipe de direction de près de 50 personnes (avec une expérience combinée de 700 ans) se concentre sur la poursuite de la construction de quelque chose qui est "plus qu'une société de gestion des talents". J'ai rattrapé Rubinstein et Woodward pour en savoir plus.

Simon Thompson : Quand avez-vous découvert cette opportunité de faire les choses différemment ?

Anne Woodward : C'était il y a peut-être quatre ou cinq ans que l'entreprise a vraiment changé. Cela changeait constamment, mais à mesure que les médias sociaux et le numérique devenaient des choses pour les talents, pas seulement pour les stars individuelles de YouTube ou de TikTok, qui pouvaient accéder directement à leur base de fans via leurs médias sociaux, c'est devenu une image beaucoup plus grande. Il offrait plus qu'un agent ou une gestion à l'ancienne parce qu'il y avait tellement de plates-formes.

Jon Rubinstein : Lorsque nous avons lancé Authentic Talent, il s'agissait toujours de donner aux clients les moyens de réaliser ce qui les intéressait, de vivre leurs rêves et de poursuivre ce qui les passionnait. Naturellement, notre travail a été de garder un œil sur la façon dont ils peuvent le faire. De quelles manières peuvent-ils raconter leurs histoires et s'exprimer le plus clairement ? J'ai deux enfants, 18 et 21 ans, et mon fils n'a pas regardé une émission de télévision à la télévision depuis aussi longtemps que je me souvienne. J'avais l'habitude de monter une émission de télévision, que ce soit sur le câble ou sur le réseau, et mon fils disait : "J'ai mon téléphone". Depuis qu'il a eu un téléphone, il regardait YouTube ou autre. De nombreux managers savaient à l'époque que nous regardions peut-être ces émissions, mais pas nos enfants, la prochaine génération et les consommateurs. Ce sont eux qui vont dicter comment ça va se passer à l'avenir. Nous avons toujours été conscients que nous finirons par faire faillite si nous ne pouvons pas prédire l'avenir, voir les choses venir, monter à bord et essayer de faire de notre mieux pour nos clients.

Thompson : L'industrie est toujours à la recherche de nouvelles façons de faire les choses, mais elle a aussi peur d'essayer de nouvelles choses. Souvent, les gens ne veulent pas être les premiers à essayer quelque chose et à échouer. Je vais utiliser Quibi comme exemple dont j'ai une expérience personnelle. Lorsque vous avez approché les gens avec cette idée, avez-vous rencontré beaucoup de résistance et de scepticisme ?

Woodward : C'est une excellente question. Je ne me suis pas heurté à cela, mais la technologie a beaucoup changé. Je pense que les gens s'intéressent à ce revers et à être quelqu'un qui ouvre la voie sur une plate-forme ou une technologie. Il est presque devenu acceptable d'échouer. Quibi était là-bas avec certains des plus gros frappeurs du secteur, et cela a échoué. Mais tu sais quoi? Ils ont essayé.

Rubinstein : Je pense qu'une partie de notre travail de manager consiste à connaître nos clients. Il va y en avoir qui sont tous pour les nouvelles technologies. Nous essayons de nouvelles choses et ils en sont ravis. Je sais qui sont mes clients que je peux appeler et leur dire : « J'ai cette idée folle. Je connais d'autres clients qui adoptent une approche un peu différente. Notre travail consiste à connaître nos clients, à essayer de les guider dans une direction et à les aider à voir les opportunités, mais à respecter leur origine.

Thompson : Il s'agit d'une entreprise, alors quel est le modèle financier derrière tout cela ? Cela va au-delà de la simple prise par les gestionnaires d'une partie des revenus de leurs clients.

Rubinstein : Si nos clients réussissent et sont heureux, nous allons tous gagner de l'argent. Nous prenons tous des choses dont nous ne savons pas si elles fonctionneront ou non, mais si nous faisons notre travail à tous les niveaux, cela ne nous préoccupe jamais. Parfois, nous ne gagnons pas d'argent, parfois il n'y a pas d'argent en jeu, même si c'est bien s'il y en a. Si c'est un projet philanthropique qui sera passionnant pour le client, c'est plus dans l'expression. L'argent viendra si vous continuez à faire les choses qui vous passionnent et que vous les faites bien. Vous ne pouvez jamais prédire d'où cela va venir.

Woodward : Je suis d'accord. Je n'ai jamais été du genre à suivre l'argent. J'ai toujours voulu essayer de nouvelles choses. Vous le faites à plus petite échelle, et si cela fonctionne, vous continuez à grandir avec. J'ai toujours trouvé que l'argent viendra.

Rubinstein : La production est l'exemple le plus simple car le processus de développement et de production de télévision et de films est long, lent et, le plus souvent, il ne se termine pas par des résultats. Comme beaucoup d'entreprises, nous produisons, développons des choses et essayons de les vendre, mais combien d'entre elles réussissent ? Cela fait partie du plaisir du jeu. Le client peut explorer ces processus et la vision créative et essayer de faire partie de quelque chose qui, autrement, ne serait pas un produit. Ce n'est pas grave que certaines choses ne fonctionnent pas, et nous devons être prêts à prendre ces risques avec nos clients. Si nous ne le voulons pas, nous ne leur donnons pas ce qu'ils veulent.

Woodward : Nous parlons généralement de ce genre de choses parce qu'il n'y a pas de modèle commercial unique pour tout. Vous le sentez au fur et à mesure. Certaines d'entre elles sont évidentes, mais tout est différent.

Thompson : Compte tenu de tout cela, comment mesurez-vous le succès ? Si ce n'est pas toujours une question d'argent, est-ce le projet ou ce qui en découle après ?

Woodward : Ce sont les gens qui le regardent et le commentent. Tant que quelqu'un le regarde et en tire quelque chose, même lorsque vous vous faites troller, quelqu'un l'a regardé et a eu des sentiments forts à ce sujet.

Rubinstein : C'est formidable de faire partie de quelque chose où les gens sont attentifs et attentionnés. Parfois, il s'agit d'entendre directement d'un fan ou du client ce que cela signifiait pour eux. C'est formidable de gagner de l'argent, et cela peut sembler ringard, mais je vis pour que mes clients me disent des choses comme "Wow, je dois faire quelque chose ici qui a un impact sur les gens, quelque chose auquel je crois et que je me sentais bien et qui était un processus collaboratif.'

Thompson : Beaucoup de vos podcasts et votre travail de production croissant sont motivés par des idées qui viennent en interne ou de clients. C'est son propre écosystème. A l'avenir, comment cela évolue-t-il ?

Woodward : La collaboration avec les autres fait partie du plaisir.

Rubinstein : Cela dépend du client, de la situation et de ce qui existe. Certaines des choses que nous faisons sont uniques. Nous avons une réunion régulière où nous discutons des idées de toute l'entreprise, des nouveaux assistants aux managers expérimentés. N'importe qui peut dire quelque chose comme avoir lu un article ou entendu un podcast ou sa grand-mère lui a raconté une histoire et réfléchir à la façon dont nous pouvons intégrer cela dans quelque chose qui aurait du sens pour un client. Avons-nous un écrivain, un acteur ou un comédien qui pourrait courir avec ? Parfois, nous lisons des scripts où nous pensons que cela ne fonctionne pas, mais son noyau est incroyable et a des possibilités, alors faites un travail de développement dessus, et nous l'avons fait.

Thompson : Vous avez prouvé que cela fonctionne. Quel est le plan de mise à l'échelle pour Authentic Talent ?

Woodward : Il y a tellement de changements en ce moment, et tellement de plates-formes arrivent et des choses que nous n'avons pas complètement exploitées. Pour moi, la mise à l'échelle consiste à apprendre quelque chose de nouveau chaque jour. Vous continuez à construire sur ce que vous avez trouvé pour réussir. Le ciel est la limite, et faites tout ce que vous pouvez gérer.

Rubinstein : D'abord et avant tout, nous sommes une entreprise de gestion, et il faut beaucoup de temps et d'attention pour bien faire le travail. Nous ne sommes pas comme une entreprise de technologie où nous pouvons soudainement 100xZRX
notre affaire. Nous embauchons, développons et promouvons des personnes que nous pensons être incroyables et qui ont d'excellents antécédents en la matière. Nous les formons et les aidons à grandir, et ça marche. Nous avons tous vu des histoires dans l'industrie où quelqu'un jette un milliard de dollars sur une idée parce que ce sera la meilleure chose de tous les temps, et ça ne marche pas. Nous ne sommes pas cette entreprise. Notre processus de croissance s'est fait par l'argent. Nous n'allons pas là-bas et ne disons pas : 'Obtenons un million de dollars à quelqu'un et embauchons de nouvelles personnes.'

Thompson : Dans quel projet avez-vous réalisé que la nouvelle façon dont vous faisiez les choses en tant qu'entreprise était la bonne pour vous ?

Rubinstein : Le premier exemple qui me vient à l'esprit remonte à loin. Nous avons dit à nos managers : 'Comment pouvez-vous être plus entreprenant ? Comment pouvez-vous créer des opportunités pour les clients ? Comment pouvons-nous être plus connectés et en phase avec nos clients ? » Il y a 14 ans, avec notre cliente Vera Farmiga, nous avons lu un scénario ; nous pensions qu'il avait besoin de travail, alors nous y avons travaillé. J'ai travaillé avec elle pour prendre les rênes et devenir réalisatrice. Nous avons trouvé le financement et le casting, et nous sommes allés à Sundance et l'avons vendu à Sony pour une bonne somme d'argent, mais finalement, personne n'a vraiment vu le film, et ce n'était pas un énorme succès. Cependant, le processus m'a montré ce que cela pouvait être pour une personne talentueuse de prendre les rênes de quelque chose qui la passionnait. Elle était incroyablement passionnée par le matériau, en avait une vision et a vu ce que cela pouvait être, et il était alors facile de s'y mettre. C'est à ce moment-là que nous avons commencé à dire aux gens : « Vous pouvez le faire. Vous pouvez être cette personne. C'était la preuve pour nos clients qu'ils pouvaient aller au-delà de ce qu'ils pensaient pouvoir faire ou réussir à faire auparavant. C'est toujours excitant de le voir arriver.

Woodward : Une chose qui a changé ma façon de penser, en général, c'est House of Cards quand il était développé chez NetflixNFLX
. Tant de gens ont dit : 'Cet endroit qui t'envoie des enveloppes rouges de films ? Que fait David Fincher ? Le faire sortir et être ce succès monstre a été si révélateur, et beaucoup de gens ont réalisé que cela changeait les choses de manière considérable. Cela a fait comprendre aux gens qu'on ne peut pas chier sur ces nouvelles plateformes. Fincher a vu que c'était quelque chose, et il l'a attrapé. Il avait raison, et cela m'a fait réaliser à l'époque que les choses étaient sur le point de changer, et qu'il faut faire attention à cette nouvelle technologie et à la façon dont les gens consomment du contenu. La question était alors : "Comment, en tant que manager, embarquez-vous vos clients en avant-première et réussissez-vous ?"

Rubinstein : Vous ne voulez pas parier contre ces choses parce que vous ne savez jamais ce que sera la prochaine chose.

Thompson : Vous avez déjà une forte présence à New York et à Los Angeles. Vous cherchez à explorer d'autres marchés ?

Rubinstein : Je suis profondément passionné par l'international. J'ai passé beaucoup de temps l'année dernière en Amérique du Sud et au Mexique, nous avons des clients du monde entier et nous travaillons pour attirer plus de talents internationaux aux États-Unis, et nous développons pas mal d'affaires en Asie. Que nos clients vivent ici aux États-Unis, au Royaume-Uni, au Canada, au Mexique ou ailleurs, nous trouvons des moyens de nouer des partenariats avec des entreprises du monde entier. L'époque où les affaires intérieures américaines étaient l'alpha et l'oméga est révolue depuis longtemps. Nous sommes maintenant bien au-delà d'une émission coréenne qui est un succès aux États-Unis car elle est consommée dans le monde entier. Il y a une dizaine d'années, j'ai eu ce réveil dans une salle de cinéma en Colombie. Le multiplex diffusait 14 films, et un seul d'entre eux était un film américain que j'ai reconnu. C'était un film d'animation, quelque chose comme Un moi méprisable, mais tout le reste était produit localement. Je pouvais allumer la télé, et il y avait une rediffusion de La loi et l'ordre et 100 autres émissions produites localement ou en provenance d'Argentine, du Mexique ou d'Espagne. Je pense que ce serait fou de ne pas essayer de faire ça. Nous venons de commencer à travailler avec une grande star de cinéma mexicaine. Pour nous, il s'agit maintenant de savoir comment nous aidons ce type à pénétrer le marché américain et au-delà. Le public est plus que prêt.