Développer des muscles de haute confiance dans votre leadership

Vous ne savez jamais à quoi vous et votre organisation serez confrontés et que vous devrez surmonter. Je doute que quiconque aurait pu prévoir l’impact qu’aurait la pandémie de COVID-2020 en 19 sur presque tous les pays et systèmes économiques. Pourtant, dans ces moments et dans ces scénarios aux enjeux élevés qui peuvent, à juste titre, susciter la peur dans le cœur des dirigeants et paralyser la productivité, il faut trouver une voie à suivre.

Chez Brookdale, nous avons eu la chance de prendre des mesures qui ont contribué à minimiser la peur qui aurait autrement pu tourmenter nos dirigeants et les membres de notre équipe. Je suis convaincu que nous avons pris trois mesures clés – que chaque organisation peut prendre – pour aider à minimiser les sentiments de peur et de paralysie et plutôt remplacer ces incertitudes par la productivité et une prise de décision judicieuse.

Mais avant de partager ces trois étapes clés, je pense qu'il est nécessaire d'aborder l'importance de comprendre « l'étoile polaire » de votre organisation, sa priorité absolue. En tant qu'entreprises, nous sommes tous chargés de déterminer les principales priorités de notre organisation, c'est pourquoi tous les efforts soutiennent ces objectifs. Lorsque je suis devenu PDG de Brookdale, nous avons réduit notre concentration sur les trois principales priorités et réaligné notre organisation autour d'elles. Les priorités que j'ai définies étaient 1) attirer, engager, développer et fidéliser les meilleurs associés ; 2) gagner la confiance et la satisfaction des résidents et de leur famille en fournissant des soins valorisés et de haute qualité et un service personnalisé ; et 3) gagner localement et exploiter efficacement notre échelle.

Toutefois, face à un défi sans précédent, nous devions être clairs sur notre priorité primordiale, qui était et reste toujours la priorité la plus importante. Nous avons donc simplifié nos efforts de communication pour clarifier que l’objectif le plus important était notre « étoile polaire » : la santé et le bien-être de nos résidents et associés. Cette orientation a motivé toutes les stratégies, décisions et communications. Afin de nous assurer que nous disposions de dirigeants capables de nous aider à réaliser cette priorité face à des événements sans précédent, nous nous sommes assurés que les trois mesures suivantes étaient prises pour soutenir nos associés et nos résidents.

1 : Planification de scénarios

Les dirigeants doivent se consacrer à perfectionner leurs compétences en tant que penseurs indépendants et enquêteurs compétents sur les opportunités qui peuvent avoir un impact sur la croissance d'une entreprise. Ils doivent apprendre à intégrer diverses perspectives et à favoriser un environnement qui encourage le travail d’équipe. Pendant que vous évaluez les événements qui peuvent avoir un impact sur votre entreprise, réfléchissez aux résultats possibles (planification de scénarios), développez des réponses créatives (y compris des plans d'urgence) et évaluez le potentiel d'impact.

Prenez le temps d’envisager des solutions potentielles en fonction de l’objectif commercial, des ressources requises, du calendrier de mise en œuvre et des critères de mesure des résultats, ainsi que de l’impact attendu. Acceptez toutes les idées, même certaines des « mauvaises » pour être sûr d’avoir trouvé la meilleure solution.

Ce type d’exercice est crucial car lorsque vous vous trouvez au cœur de situations aux enjeux élevés, la panique, la peur et l’incertitude peuvent submerger même les meilleurs dirigeants. Lorsque de nombreux scénarios possibles – ou variations sur un thème – ont été évoqués, vos dirigeants auront une plus grande capacité à trier une priorité urgente, à agir de manière stratégique en considérant les conséquences possibles et à prendre rapidement des décisions judicieuses.

2 : Considérez plusieurs angles

Entourez-vous de dirigeants qui offrent un large éventail d’expériences et de perspectives afin que vous puissiez prendre des décisions éclairées basées sur un jugement et des opinions solides que vous n’aviez peut-être pas prises en compte auparavant. Beaucoup de nos associés communautaires possèdent des compétences pointues et un instinct créatif, une grande capacité à aborder les problèmes sous différents angles et le courage de s'engager dans des débats intenses alors que nous évaluons les avantages et les défis d'un plan d'action particulier. Collectivement, nos associés possèdent également une grande expérience dans notre secteur.

Le maintien d'un engagement envers la diversité des points de vue nous a fait prendre conscience des défis uniques qui affectent les membres de la communauté de Brookdale. Cela s’est avéré crucial tout au long de la pandémie. Bénéficiant d’une telle diversité de perspectives, j’avais confiance en ma capacité à analyser un problème sous plusieurs angles et à prendre une décision éclairée. Il est inestimable de pouvoir compter sur des dirigeants dotés d’une expertise spécifique, pertinente et diversifiée.

3 : Établir la confiance

Souvent, les équipes peuvent accomplir ce que des individus travaillant seuls ne peuvent pas accomplir. Le nombre fait la force, et ce pouvoir augmente de façon exponentielle lorsque les gens s’unissent autour d’une mission. Nous devons également donner à nos dirigeants des opportunités de renforcer leur confiance et de bâtir la confiance à travers les différents défis qui se présentent à eux. Mettre votre leadership au défi avec des opportunités telles qu'un projet à haute visibilité où ils peuvent réaliser inculque la confiance et garantit une plus grande probabilité de succès si et quand les mêmes muscles de confiance doivent être exploités à l'avenir.

Je considère souvent les objectifs que nous devons atteindre en tant qu'organisation comme une corde et les associés comme les brins individuels qui la composent. Lorsqu’un brin est tendu, il peut se casser. Lorsque des dizaines de milliers de brins sont tissés ensemble pour former une corde, celle-ci peut supporter un poids beaucoup plus lourd sans se rompre. Nous voulions et avions besoin que nos associés s’unissent pour surmonter les obstacles créés par la pandémie, pour le bénéfice de nos résidents et de chacun. Nous devions nous aider à prendre soin les uns des autres.

Considérer chaque membre de l’équipe comme un brin de la corde a rendu la tâche plus gérable. Nous avons réparti la charge de travail et étions convaincus que chacun accomplirait ce qui comptait le plus, en vérifiant les tâches grâce à des contrôles de qualité à plusieurs niveaux de l'organisation. Parce que nous avions commencé à établir un climat de confiance les uns avec les autres, les membres de l'équipe ont régulièrement dépassé nos attentes.

Lorsque le COVID-19 a atteint les États-Unis, nous avons affronté un ennemi que nous ne pouvions littéralement pas voir. Nous savions que tout le monde ne serait pas d’accord avec chacune des décisions que nous prenions ; nous savions que nous devions fonctionner de manière nouvelle et innovante ; et nous savions que cela coûterait beaucoup d’argent pour aider à protéger des vies. Pourtant, nous avions un objectif plus élevé qui comptait plus que toute autre chose : nous l’appelions notre étoile du Nord. En mettant l’accent sur la santé et le bien-être de nos résidents et de nos associés, ainsi que sur le dévouement et l’engagement de nos dirigeants, nous avons tracé une voie solide pour l’avenir. Je suis convaincu que d'autres organisations peuvent naviguer dans des eaux troubles si elles gardent elles aussi un œil attentif sur leur étoile polaire et avec l'aide de la planification de scénarios, de la priorisation de multiples perspectives et de l'instauration de la confiance.