Le leader dévoué de la mode retourne à l'école de commerce

Pendant la pandémie de Covid, de nombreuses personnes ont eu envie de rencontrer d'autres personnes et d'échanger à nouveau des idées en personne. Christopher Koerber a eu la chance de le faire.

Début 2021, Koerber a accepté le poste de directeur général d'Hugo Boss Ticino, la branche suisse d'accessoires de la marque de mode allemande, un rôle relevant directement du directeur général Daniel Grieder.

Cela signifierait finalement déménager d'Amsterdam, où Koerber travaillait à la base internationale de la marque américaine Tommy Hilfiger depuis 2007. Mais cela l'obligeait également à prendre près d'un an de congé de jardinage dans le cadre de clauses de non-concurrence avec son ancien employeur. Les clauses limitaient ce qu'il pouvait faire professionnellement mais, en tant que citoyen de l'UE, il pouvait voyager entre plusieurs pays.

"Je voulais vraiment utiliser mon temps pour améliorer mes compétences en leadership et travailler avec d'autres cadres, alors j'ai décidé de suivre un AMP [programme de gestion avancé]", dit-il. "Mais je ne voulais rien faire en ligne ou virtuel parce que la chose la plus importante pour moi dans l'apprentissage des compétences en gestion était l'interaction avec des cadres supérieurs de tous horizons."

Heureusement pour Koerber, l'un des rares fournisseurs AMP capables d'autoriser les étudiants sur le campus à l'époque — Ecole de Commerce Iese à Barcelone – était un endroit qu'il pouvait visiter malgré les restrictions de voyage liées au verrouillage. Il a trouvé le campus d'Iese, niché dans les collines surplombant la ville catalane, un environnement stimulant pour apprendre.

« Je sais que nous étions un groupe très privilégié en venant dans un tel endroit », dit-il. Sa cohorte comprenait des participants de pays européens aussi lointains que l'Islande, ainsi que des cadres qui ont pu voler depuis l'Amérique latine grâce à des accords de voyage locaux avec le gouvernement espagnol.

Le groupe s'est réuni à Barcelone pour quatre blocs d'étude d'un peu plus de quinze jours chacun, puis a travaillé à distance en petits groupes – sur les appels Zoom et les groupes de discussion WhatsApp – pour terminer les missions. Le programme couvrait un large éventail de matières similaires à un Executive MBA, telles que la finance, le marketing et l'économie, et était enseigné selon une méthode similaire basée sur des études de cas sur sept mois.

«Être sur un campus, apprendre ensemble au milieu d'une pandémie, a été une expérience tellement magique; cela m'a permis de rencontrer des gens à mon niveau mais dans des secteurs totalement différents du monde de la mode », explique Koerber.

« Par exemple, nous avions des Guatémaltèques qui exploitaient des plantations de bananes. C'était une entreprise totalement différente [mais] ils étaient confrontés à des problèmes similaires à ceux des entreprises de mode, tels que des augmentations soudaines de la demande pour le produit et des problèmes de chaîne d'approvisionnement », dit-il. "Regarder l'industrie de la banane était également un avertissement pour toute entreprise de ne pas mettre tous ses œufs dans le même panier lorsqu'il s'agit d'un produit."

Bien que le temps entre les emplois lui ait permis de suivre un MBA à temps plein, il tenait à étudier un AMP car les participants ont plus d'expérience. "L'étudiant AMP typique travaille depuis 20 ans, alors que sur un MBA, c'est plutôt 10 ans", note Koerber.

Il s'envolerait pour l'Espagne depuis son domicile aux Pays-Bas, où lui et sa femme sont restés parce que leur fils était à l'école. Ils ont gardé leur maison là-bas même après qu'il ait terminé l'AMP et commencé chez Hugo Boss en Suisse car leur fils n'a pas encore terminé le baccalauréat international.

L'itinéraire le plus rapide d'Amsterdam à Iese est un vol de 2h15, mais Koerber a été impressionné par le fait que d'autres étudiants s'engagent davantage, voyageant de beaucoup plus loin. "Ces personnes s'investissaient personnellement, non seulement pour le temps passé dans l'éducation, mais aussi séparées de leur famille pour le faire au milieu de la pandémie", dit-il.

Étudier pendant une période de perturbation massive de l'économie mondiale était une toile de fond appropriée pour apprendre à diriger en période de changement. C'était aussi une bonne préparation pour rejoindre Hugo Boss à un moment où la marque effectue un virage stratégique important pour se concentrer davantage sur le marché des vêtements décontractés.

"C'est une responsabilité du leadership d'amener les gens vers de nouvelles façons de travailler, pas seulement pendant les pandémies", déclare Koerber. "Il est important de remettre en question le statu quo et de développer la stratégie pour le prochain niveau de l'entreprise."

"Chez Hugo Boss, j'ai une opportunité unique d'aider une entreprise qui était basée sur les vêtements sur mesure Boss à une nouvelle façon de nous voir, qui est notre [gamme] Be Your Own Boss."

L'une des responsabilités du leadership est d'amener les gens à de nouvelles façons de travailler, pas seulement en cas de pandémie

Il a également dû adopter l'utilisation de la technologie en ligne pour communiquer avec sa nouvelle équipe chez Hugo Boss. « Quatre-vingt pour cent de notre collection est désormais conçue numériquement, en utilisant la conception informatique 3D, alors qu'avant la pandémie, cela aurait pu représenter 20 % de la collection. Cela signifie que nous pouvons aller beaucoup plus vite.

Compte tenu de ces défis, Koerber était reconnaissant d'avoir utilisé des études de cas chez Iese sur des perturbateurs de l'industrie technologique tels que Netflix et Amazon, ainsi que sur d'anciennes grandes entreprises qui ont disparu parce qu'elles n'ont pas réussi à s'adapter, telles que Kodak et Blockbuster.

Des conférences ont également été données par des personnes à la pointe du changement, notamment d'anciens PDG de sociétés de premier ordre et des entrepreneurs technologiques locaux.

"Dans tous ces exemples, la leçon était très claire : le rôle des dirigeants était de créer une culture de croissance et, avec cela, la volonté de changer et de se développer", déclare Koerber.

"D'autres cadres de notre groupe ont également pu expliquer des exemples tirés de leurs industries. De nombreuses régions du monde sont déjà avancées dans cette économie numérique et cela m'a inspiré. »

Koerber aurait pu essayer d'adapter ses études à un emploi à temps plein, mais il était reconnaissant de pouvoir prendre le temps d'étudier.

"Apprendre à diriger nécessite de prendre du recul", dit-il. "Le truc pour moi, c'était d'être à un carrefour de ma carrière, sur le point de commencer quelque chose de nouveau. C'était le moment idéal pour suivre ce cours.