Le PDG de Charter, Tom Rutlege, dit que «la douleur est à venir» alors que la télévision cède la place au streaming

Communications de la charte Le chef de la direction, Tom Rutledge, sera a démissionné de son poste de PDG de l'entreprise le 1er décembre. Il restera président exécutif jusqu'en novembre 2023, date à laquelle son contrat expire.

Rutledge a qualifié sa décision de partir de "retraite", mais le dirigeant de près de 70 ans, qui travaille dans l'industrie depuis 50 ans, a déclaré à CNBC dans une interview exclusive qu'il n'était pas prêt à quitter complètement l'entreprise.

Lorsque Rutledge a repris Charter en 2012, la société venait de sortir de la faillite. À l'époque, sa valorisation boursière était inférieure à 6 milliards de dollars. En septembre 2021, alimentée par l'acquisition de Time Warner Cable par la société cinq ans plus tôt, la capitalisation boursière de la société atteignait environ 130 milliards de dollars.

Cette année n'a pas été aussi clémente pour les investisseurs de Rutledge ou de Charter, car les actions ont chuté de 47 %. La valorisation boursière actuelle de Charter est d'environ 55 milliards de dollars.

Dans une interview de grande envergure, Rutledge a discuté de l'avenir du câble, de la récente baisse des valorisations de l'industrie, de l'avenir en difficulté de la diffusion et de la télévision par câble, de la concurrence du sans fil fixe et de la fibre, et des raisons pour lesquelles il s'est senti assez audacieux pour acquérir Time Warner Cable en 2016.

Cette interview a été légèrement modifiée pour plus de clarté et de longueur.

Alex Sherman de CNBC : Pourquoi prendre sa retraite maintenant ?

Tom Rutledge : C'est une bonne question. Vous savez, il y a quelques années, j'ai commencé ce processus de planification. Il y a cinquante ans, j'avais en fait eu une urgence familiale. Je parcourais le monde et je suis rentré à la maison [au lieu d'aller à l'université] et j'ai commencé comme technicien dans le câble, le 15 août 1972. Je suis rentré à la maison et j'ai fait mes études universitaires en tant que technicien. Je n'avais pas l'intention de me lancer dans le secteur du câble. Mais évidemment, j'ai passé toute ma carrière dans le câble et j'aime vraiment ça, et je pense vraiment qu'il y a beaucoup plus à venir en termes d'opportunités. Et donc il y a quelques années, j'ai pensé que ce serait une date intéressante pour commencer à penser à la retraite. Je vais aussi avoir 70 ans à la fin de cette période de présidence exécutive. Il m'a donc semblé qu'il était temps de passer le relais, et pourtant j'aimerais rester impliqué dans l'entreprise et rester impliqué dans l'industrie. Mais je pense qu'il est approprié à ce stade de le remettre.

Vous vous souvenez de la date exacte à laquelle vous avez commencé ? Y a-t-il une signification à la raison pour laquelle vous vous êtes souvenu de ce jour ?

Vous savez, c'est une date étrange. La seule raison pour laquelle je m'en souviens, c'est parce que c'est exactement le même jour que j'ai commencé avec Time Inc. en 1977, donc parce que c'est exactement le même jour, je le sais encore après 50 ans. C'est sur certains de mes documents et je peux m'en souvenir. Et je me souviens aussi pourquoi je suis rentré chez moi, parce que nous avions cette urgence familiale. Mon père était en phase terminale à l'époque, et je me souviens donc de la date.

Juste pour donner aux gens un peu de contexte, pouvez-vous décrire à quoi ressemblait l'industrie de la câblodistribution dans ce pays lorsque vous avez commencé?

Time Inc. était la deuxième plus grande entreprise de câblodistribution. ATC était l'entreprise pour laquelle je suis allé travailler. En fait, quand j'ai commencé en 1972, nous construisions un petit système de câble dans la banlieue de Pennsylvanie - de Pittsburgh, Penn. L'entreprise avec laquelle j'étais impliqué, Eastern Telecom, était une très petite entreprise familiale qui voulait soumissionner sur la franchise de Pittsburgh. La franchise urbaine venait tout juste d'arriver. Il n'y avait pas de télévision par satellite. Les seuls produits que nous avions à l'époque étaient la diffusion hors antenne. Le premier système de câble sur lequel j'ai travaillé était en fait une nouvelle construction. Nous avions 24 canaux de capacité, ce qui était bien plus que nous n'avions de canaux à remplir. Cela a été construit en prévision du genre d'avenir que nous pensions pouvoir tirer de cette industrie. Donc, de très petites entreprises. La plus grande entreprise de câblodistribution de l'industrie comptait à l'époque environ un million de clients. Je pense que toute l'industrie comptait environ 12 millions de personnes, sur l'ensemble des États-Unis, et c'était principalement dans les zones rurales où il n'y avait pas de réception TV.

Je veux demander ce que je pense être la question fondamentale pour l'avenir de la câblodistribution du point de vue des investisseurs. Nous observons les premiers signes majeurs d'un plafonnement de la croissance du haut débit. La télévision par câble est clairement une industrie en voie de disparition, qui semble s'accélérer. Le téléphone fixe est déjà mort dans une certaine mesure. Il y a une certaine croissance dans l'aspect sans fil des choses. Mais pendant 10 ans, les dirigeants du câble m'ont dit que le secteur du câble est fondamentalement une meilleure entreprise que l'industrie du sans fil, qui a de faibles marges et des ARPU en baisse. Donc, si je suis un investisseur, pourquoi est-ce que j'investis dans le câble aujourd'hui ?

Eh bien, en quelque sorte, pour toutes les raisons pour lesquelles vous y avez investi. Si vous revenez en arrière, nous étions une entreprise de connectivité dès le début. Nous connections des signaux de diffusion à des clients qui ne pouvaient pas les obtenir. C'était un produit intégré de par la façon dont il a été vendu, mais d'un point de vue technologique, nous sommes une entreprise de connectivité depuis le début. Au fil des ans, nous avons réussi à avoir une occasion réglementaire de nous lancer dans la téléphonie. Nous avons fini par détenir essentiellement le secteur de la téléphonie filaire et sommes devenus le principal fournisseur de ce service. Au cours de ce processus, nous avons inventé le haut débit à large bande et amené cette connectivité là où nous en sommes aujourd'hui. L'opportunité que nous avons à l'avenir est d'intégrer les services sans fil - mobilité, service cellulaire - dans la connectivité filaire globale et de vendre cela d'une manière qui réduit les factures des clients et nous permet d'avoir un meilleur produit et un meilleur prix que nos concurrents, et un package pour les consommateurs qu'ils ne peuvent pas vraiment reproduire ailleurs.

Lorsque vous regardez où nous en sommes aujourd'hui en termes de pénétration, vous parlez d'entreprises en déclin : oui, la vidéo se désagrège dans une certaine mesure parce qu'elle est trop chère, mais cela ne signifie pas qu'il n'y a pas d'activité vidéo future. La téléphonie filaire a été remplacée par la téléphonie mobile. Le haut débit a encore beaucoup de potentiel de croissance. Mais lorsque vous nous considérez comme une entreprise et regardez notre partie mobile et notre partie haut débit, et que vous regardez tous les revenus ou les coûts que les clients ont pour leurs services de connectivité, la partie haut débit de leur facture de connectivité est en fait assez faible par rapport à la partie mobile, et la capacité à large bande en termes de débit de données est assez importante.

Lorsque vous pensez à la facture moyenne du haut débit, dans notre entreprise, avec les promotions et tout le reste, notre revenu moyen par client est d'environ 64 $. Le client mobile moyen dans notre empreinte dépense environ 135 $ par mois en service mobile - plusieurs lignes pour tous les membres du foyer. Lorsque vous additionnez les prix des lignes individuelles de 60 $ par ligne multipliés par le nombre moyen de personnes par ménage, vous obtenez environ 135 $. Il y a donc beaucoup plus d'argent dépensé pour le mobile que pour le haut débit. Et pourtant, le haut débit est un produit nettement plus riche du point de vue du débit de données. Et nous pouvons en fait faire du produit mobile, qui est utilisé 85 % du temps à la maison ou au bureau et sur le système Wi-Fi, nous pouvons en faire un service encore plus rapide à la maison et au bureau, et nous peut en faire un service moins coûteux.

Je me souviens que lorsque nous avons lancé le triple play pour le filaire, les données et la vidéo, la facture de téléphone moyenne dans la région métropolitaine de New York était d'environ 78 $ [par mois]. Nous avons ramené cela à 30 $ et avons fini par avoir la majorité des clients. Je pense que nous avons la même opportunité dans le mobile. Le mobile, oui, est une activité entièrement pénétrée dans le pays, qui ne croît pas aussi vite, mais si vous regardez où nous en sommes dans le mobile, nous ne sommes pas bien pénétrés. Et nous avons donc d'énormes avantages pour les années à venir.

OK, deux questions là. Tout d'abord, défendez-vous, alors, que la thèse du câble haussier est liée à cette histoire de croissance sans fil - même si Affrètement ne possède pas de réseau national et, selon vous, même si 85 % des appels se font à domicile, 15 % ne le sont pas ? Ainsi, le sans fil n'est pas fondamentalement un produit domestique. Et la deuxième question est, très liée à cela, depuis des années maintenant, la thèse des investisseurs haussiers est la croissance du haut débit. Mais entre le sans fil fixe et ce jeu de fibre en plein essor dans lequel nous voyons plus d'investissements, vous allez avoir plus de concurrence que jamais auparavant. Cela signifie-t-il donc que la croissance du haut débit n'est plus la grande histoire de croissance qu'elle était autrefois ?

Non, je pense qu'il y a beaucoup de croissance du haut débit à obtenir pour nous et qu'il y a une adoption continue du haut débit à obtenir pour l'ensemble de l'industrie. Il y a encore des consommateurs qui n'utilisent pas le haut débit. Il y a encore des gens qui substituent le très haut débit au haut débit uniquement mobile. Ce sont principalement des problèmes liés au revenu, mais il y a encore une croissance de la part à obtenir pour nous et il y a encore une croissance significative de la hausse, et il y a une croissance significative de la nouvelle construction. N'oubliez pas que nous développons l'Amérique rurale et que nous développons régulièrement une croissance continue du parc de logements aux États-Unis. Au cours des cinq dernières années, nous avons construit environ un million de maisons par an. En plus de cela, à l'avenir, je pense que nous pouvons construire une expansion rurale supplémentaire. Nous avons déjà obtenu des engagements pour construire 1.1 million de foyers ruraux ou plus avec un service à large bande. Nous nous attendons à obtenir des pénétrations très élevées dans ces domaines. Il y a donc également beaucoup de croissance du haut débit. Mais l'opportunité combinée de créer un produit unifié entre le haut débit et la mobilité a encore plus d'avantages dans l'ensemble que la seule croissance du haut débit.

Juste pour mettre une épingle sur ce dernier point, cependant, vous attendez-vous à ce que la croissance du haut débit ressemble à ce qu'elle était dans le passé, disons, cinq, sept ou neuf ans ?

Je pense que lorsque vous regroupez tout cela, cela a le potentiel d'être comme ça. Oui. Cela reste raisonnable.

En d'autres termes, ce que nous avons vu l'année dernière est un décalage entre les effets d'entraînement de la pandémie et les difficultés macroéconomiques ?

C'est mon point de vue. Je veux dire, évidemment, lorsque vous atteignez une pleine pénétration, vous allez avoir un ralentissement de la croissance. À un moment donné, il arrive au taux de croissance des ménages. Mais je ne vois pas cela avant cinq ans ou plus. Je pense qu'il y a une opportunité continue. Je pense que si vous regardez les lignes de tendance, 2020 a été un énorme coup dur en termes de croissance et même 2021 a connu une croissance associée à la pandémie qui a fait avancer beaucoup de croissance.

Ensuite, vous avez eu beaucoup de changements de comportement des consommateurs à la suite de la pandémie en termes de mobilité, qui ne se sont toujours pas complètement déroulés. Nous voyons des signes indiquant que cela se déroule. Je pense qu'il s'agit plus d'un problème d'entraînement et d'un manque d'activité que d'une opportunité de croissance. Et donc, oui, il y a une nouvelle concurrence que vous avez mentionnée en termes de sans fil fixe, et il y a des applications où cela a du sens en tant que produit du marché. Je pense que nos produits sont très différents. Pour tous ceux qui souhaitent utiliser la vidéo ou toute utilisation importante de données, nos produits sont bien meilleurs. Cela ne signifie pas que si vous possédez un camion de crème glacée, vous voudrez peut-être avoir un service fixe à large bande qui regarde une tour de téléphonie cellulaire. Ou si vous vivez dans une zone rurale où il n'y a pas de service et que cette tour cellulaire peut vous joindre, c'est mieux que les services par satellite actuels qui sont fournis dans ces zones.

Donc, pour ne pas dire qu'il n'y a pas de concurrence, et oui, il y a eu une expansion de la fibre, même si cela n'a pas vraiment beaucoup changé au cours des 10 dernières années. Le rythme de cela n'a pas beaucoup changé au cours des 10 dernières années, même en dépit de toutes les annonces qui ont été faites récemment. Il faut du temps pour construire des infrastructures. C'est très cher. Tous ceux qui l'ont fait dans le passé ont échoué. Vous savez, si vous regardez Verizonde FiOS, ils ont fini par en vendre la majeure partie. Presque tous les surconstructeurs d'infrastructures physiques ne réussissent pas bien à long terme. Je pense donc que les forces macroéconomiques qui ont toujours affecté les surconstructeurs continueront de les affecter et d'affecter le rythme de la construction.

Je pense que nous sommes en assez bonne forme d'un point de vue compétitif. Mais cela ne veut pas dire qu'il n'y aura pas de concurrence continue de sociétés satellites comme Elon Musk [Starlink] et Amazonla société et les fournisseurs de services sans fil fixes. Nous avons eu de la concurrence par satellite dans le passé, bien que cela semble avoir disparu dans une certaine mesure. À une certaine époque, la radiodiffusion était considérée comme notre concurrent. Nous avons eu différents concurrents en matière d'infrastructure, de communications, de concurrents, et nous le ferons à l'avenir. Mais ce qu'il y a de beau dans ce que nous avons construit, c'est que nous avons cette infrastructure massive. Il est déployé de manière omniprésente et il est relativement peu coûteux de le mettre à niveau pour en tirer plus de capacité.

Est-il logique dans ce pays de suivre la voie de ce que nous avons vu en Europe et dans d'autres pays où il y a en fin de compte convergence entre les entreprises sans fil existantes et les câblodistributeurs sous forme de fusions? De toute évidence, les régulateurs devraient l'approuver. Mais même en théorie, cela a-t-il un sens dans ce pays ?

Bien sûr. À un certain niveau, en ce moment, nous avons un ensemble de clients sans fil. Comme je l'ai déjà dit, la plupart des bits transitent en fait par notre réseau. À l'heure actuelle, nous louons de l'espace sur un opérateur de téléphonie mobile pour le service hors domicile et hors bureau, qui devient de moins en moins gourmand en voix. Juste du haut débit pur à bien des égards. Vous pouvez voir où différentes entreprises pourraient vouloir regrouper des actifs pour que cela fonctionne mieux et plus efficacement à l'avenir. Mais nous n'avons pas besoin de le faire maintenant de notre point de vue.

Cela ne signifie pas qu'il n'y a pas d'actifs que nous pourrions utiliser en combinaison avec les autres actifs dont nous disposons pour offrir un service encore meilleur aux clients à l'avenir. Mais en ce moment, nous sommes en très bonne forme. Nous avons un bon MVNO [opérateur de réseau virtuel mobile]. Nous avons de bonnes marges dans notre activité mobile. Nous sommes en mesure d'intégrer cela à nos activités filaires et d'améliorer en fait le déchargement sur nos activités filaires. Et nous avons de nouvelles fréquences en termes de spectre CBRS [citoyens large bande radio service] qui nous permet de créer un environnement où nous pouvons réellement décharger une partie du service loué sur notre propre réseau. Ainsi, je peux voir comment les actifs peuvent être mélangés et appariés à l'avenir. Mais nous n'avons pas besoin de faire quoi que ce soit dans l'immédiat.

Pourtant, est-ce là que nous allons finir par aller? À un moment donné au cours des cinq ou dix prochaines années, aurons-nous fusionné des entreprises de câblodistribution sans fil dans ce pays?

Euh, tu sais, oui, je le pense. Certains des actifs qui se trouvent dans chacune de ces sociétés définies se trouveront désormais dans d'autres sociétés.

Qu'en est-il de la consolidation des câbles ? J'ai entendu des spéculations selon lesquelles vous êtes intéressés par l'actif Suddenlink qui est actuellement commercialisé par Altice. Vous attendez-vous à devenir beaucoup plus grand que là où vous êtes du point de vue de l'empreinte dans les années à venir ?

Eh bien, je suppose que j'aimerais bien, parce que je pense que les actifs de câble sont de bons actifs pour toutes les raisons que je viens de dire. Et fondamentalement, je pense que si vous les gérez correctement et de manière cohérente et profitez de toutes les opportunités naturelles qu'elles présentent, vous pouvez créer beaucoup de valeur. Et je pense qu'il y a une certaine valeur d'échelle qui peut également se traduire en valeur pour le consommateur. Et donc il n'y a aucun actif de câble dans le pays, où que ce soit, que je n'aimerais pas posséder si la situation était bonne pour le posséder.

Évidemment, il y a une question de savoir ce que vous devez payer pour l'obtenir. Il y a aussi le fait que la plupart des actifs de câblodistribution dans ce pays qui ne sont pas les nôtres sont contrôlés par des entreprises familiales. Ainsi, la cadence d'une entreprise familiale est différente de celle d'une entreprise publique et souvent sans rapport avec les moments exacts avec le marché et la valeur. Il n'y a donc pas vraiment d'opportunité en ce moment de faire grand-chose. Et donc, dans la mesure où il y a des actifs disponibles, ils sont assez petits. Ils ne font pas beaucoup bouger l'aiguille du point de vue de Charter.

Cependant, Suddenlink, celui-là n'est pas si petit.

Eh bien, vous savez, par rapport à Affrètement, ce n'est pas grand.

Pouvez-vous me ramener un peu dans le temps ? Certainement chez Charter, si ce n'est pour toute votre carrière, l'un des moments déterminants pour vous a été la Rachat de Time Warner Cable, ce qui était jumelé avec Bright House. C'était une énorme acquisition. Charter était une petite entreprise. Qu'est-ce qui vous a donné l'idée que Charter pourrait réussir et ensuite la confiance nécessaire pour aller de l'avant? Parce que si vous regardez l'histoire, dans n'importe quel secteur, l'idée qu'une entreprise de la taille de Charter essaie d'acheter une entreprise de la taille de Time Warner Cable, je ne suis pas sûr de pouvoir penser à quoi que ce soit qui puisse arriver à esprit qui rivalise avec cela. Corrige moi si je me trompe.

Non, je ne suis pas au courant. C'était audacieux à certains égards. Cela m'a semblé très naturel, ce qui, je suppose, est une bonne chose. Je suis dans le métier depuis longtemps. J'ai vraiment une grande confiance dans l'entreprise et ses capacités et nos capacités à créer de la valeur sur une longue période. J'ai eu beaucoup d'expérience chez Time Inc. J'ai grandi chez Time Warner. J'y ai passé 23 ans. J'ai commencé comme stagiaire en gestion et j'ai fini par devenir président de l'entreprise. Et puis AOL l'a acheté, et j'ai été complètement désillusionné par leur achat et leur vision de ce que pourrait être le câble.

Qui juste, juste pour interrompre, qui était quoi ? Quelle était leur vision ?

Eh bien, je ne sais pas ce que c'était. Je ne suis pas sûr qu'ils en aient eu un. Du point de vue d'AOL, ils ont fait beaucoup. Et évidemment, Time Warner a pris [stock in the deal], qui a fini par ne pas valoir beaucoup pour leur propre ensemble d'actifs. Mais je me souviens avoir parlé à Steve Case et [Barry Schuler], qui était le PDG officiel à l'époque, pour regarder la vidéo à la demande à Austin, au Texas. Et l'un d'eux s'est tourné vers l'autre et a dit, vous savez, pourquoi avons-nous besoin d'un réseau ? Nous avons accès à distance !

Il y avait alors des changements dans l'entreprise et il y avait des problèmes de gestion, et je n'étais pas vraiment connecté à eux, mais je ne pensais pas que leur vision de la direction du câble et la mienne allaient fonctionner. Et je suis parti. On m'a proposé un travail, pour rester président. Mais j'ai décidé de ne pas le faire.

J'ai atterri chez Cablevision. Et nous avons eu un vrai succès chez Cablevision avec le triple play. Nous avons combiné la téléphonie, le haut débit et la vidéo dans un package, et cela a vraiment fonctionné. Chez Cablevision, j'ai essayé de faire l'affaire Time Warner Cable, mais il y avait des problèmes de contrôle là-bas, et c'était une entreprise familiale [alors détenue par la famille Dolan]. Mais je croyais que si nous avions plus d'actifs à gérer, nous pourrions faire plus et gagner plus et créer plus de valeur. C'était vraiment aussi simple qu'une notion. C'est vraiment une approche managériale que nous vendions.

Je suis donc allé à Charter parce que le cumul que je voulais que Cablevision fasse n'allait pas se produire pour les besoins et la planification de leur propre famille. L'entreprise a reculé. Et alors j'ai pensé, je vais aller à Charter. Charter est un diamant brut. Il était passé par la faillite. C'était en fait tout un gâchis, ce qui en faisait une sacrée opportunité. Nous avons immédiatement eu du succès chez Charter et avons commencé à développer rapidement l'entreprise. Et nous avions une part précieuse de capitaux propres en termes de cours de nos actions et de notre réputation en tant qu'entreprise et notre réputation en tant que système de gestion. La vision pour obtenir Time Warner était là-dedans. Nous avons donc d'abord conclu un accord pour Bresnan, une entreprise que j'ai achetée deux fois. Je l'ai d'abord acheté chez Cablevision, puis ils l'ont renommé Optimum West, puis [en 2013] nous l'avons acheté [de Cablevision]. Et puis Liberty [Media] [de John Malone] est arrivé.

Avez-vous trouvé John Malone, ou John Malone vous a-t-il trouvé ?

Eh bien, je suppose qu'il m'a trouvé. Je veux dire, évidemment j'ai su qui il est toute ma vie. Et à un moment donné, il a essayé de m'engager pour diriger DirecTV, mais je ne connaissais pas vraiment John. Je veux dire, je le connaissais de réputation. Je l'admirais, mais je ne le connaissais pas. Mais chez Charter, il voulait savoir pourquoi j'avais conclu l'entente avec Optimum West et à quoi je pensais. Et nous avons eu une discussion à ce sujet, puis ils ont racheté les sociétés de capital-investissement qui ont sorti Charter de la faillite. Aujourd'hui, ils détiennent environ 26 % de l'entreprise grâce à Liberté haut débit, qui est une entreprise publique.

J'ai alors exprimé ma vision, parce qu'ils faisaient partie du conseil d'administration, sur ce que nous pouvions faire avec Time Warner. Le conseil d'administration pensait que nous pouvions le faire et cela avait du sens. C'était audacieux. Mais, vous savez, regardez la valeur que nous pourrions créer si nous le faisions. C'était un processus difficile, évidemment. Et nous avions Comcast là-bas.

Vous touchez ma prochaine question là. Pour rappeler aux gens, à l'origine, vous travailliez avec Comcast pour diviser les actifs, puis Comcast, faute d'un meilleur mot, je vous ai en quelque sorte poignardé dans le dos et a fini par faire l'affaire, sans vous en informer, de leur propre chef. Qu'est-ce qui t'est passé par la tête quand tu as appris que c'était arrivé ?

Eh bien, j'ai été déçu. Je suppose que ce serait la façon la plus douce de le dire. Mais alors nous avons pu obtenir le tout. Alors tout a marché.

Je l'ai mentionné Altice États-Unis plus tôt. Altice a adopté une stratégie dans laquelle sa direction a le sentiment qu'elle doit mettre à niveau son réseau actuel vers la fibre, au moins un pourcentage assez important de celui-ci. Donc, ils passent par ce processus maintenant. C'est cher, mais ils sont arrivés à la conclusion qu'ils devaient passer à la fibre. Charter et Comcast ne le pensent pas. Pouvez-vous expliquer brièvement pourquoi et si vous pensez qu'Altice fait une erreur ?

Nous pensons que nous sommes sur la bonne voie, qui n'est pas de mettre à niveau complètement la fibre sur le côté de la maison. Nous avons des actifs de fibre très profonds et riches dans tout notre réseau. Mais il existe un tas d'autres technologies qui peuvent permettre une traduction du signal fibre en un signal coaxial RF, puis finalement en un signal WiFi ou mobile ou un signal cellulaire du réseau. La vraie question est : que coûte la capacité à servir un client ? Et nous pensons qu'il existe des moyens moins coûteux que de faire une surconstruction entièrement en fibre sur votre propre réseau pour diverses raisons.

Premièrement, la majeure partie du coût d'un réseau de fibre n'est pas la construction initiale réelle. Ce sont toutes les connexions, qui sont beaucoup plus chères individuellement dans une construction en fibre qu'elles ne le sont dans une situation de mise à niveau comme celle que nous avons. Lorsque vous pensez à la construction souterraine, 35 % du pays est desservi par le sous-sol, et il est beaucoup plus coûteux de construire un tout nouveau réseau. C'est très laborieusement lent. Donc, quand vous regardez le coût d'obtenir un service de 10 gigabits d'un réseau et dans un appareil qui peut réellement le gérer, il est beaucoup moins cher de mettre à niveau le type de réseaux que nous avons dans ce pays, avec le type de topographie que nous avons avec nos réseaux – aériens et souterrains, espaces ouverts assez larges, construction à faible densité –, il est beaucoup plus logique d'utiliser les développements de la plate-forme DOCSIS et de la plate-forme fibre ensemble que d'aller tout en fibre.

Deux questions TV pour vous. Premièrement : combien de temps encore la télévision payante héritée a-t-elle, et va-t-elle disparaître complètement à un moment donné ?

J'ai toujours pensé qu'il s'attrifierait lentement. Cela devient juste de plus en plus cher. Les coûts de programmation diminuent en fait parce que les clients diminuent, ce qui signifie que l'ensemble de l'écosystème s'éloigne d'une proposition de valeur. Et il y a beaucoup d'actifs qui sont retenus par ce système. La programmation sportive, la rémunération des athlètes, etc. Le développement du contenu. Et la plupart des contenus sont relativement peu coûteux à développer, comparativement au sport. Les gens veulent toujours le produit. C'est un service très précieux. Cela coûte juste cher.

Donc, je pense que ça va continuer à s'attriter lentement. Il y aura toujours la télévision en direct, et il y aura toujours des services premium à la demande comme nous, et il y aura des produits financés par la publicité qui fonctionnent. Mais obtenir une large distribution devient de plus en plus difficile à l'avenir. Donc, si nous pouvons réagréger une partie de cela dans les produits destinés directement aux consommateurs, qui auront une faible pénétration, relativement parlant, par rapport au système historique, je n'en suis pas sûr. Mais je pense qu'il y a là une opportunité. Il y a aussi tout un besoin de recherche et de découverte et comment vous trouvez du contenu et rassemblez du contenu. Je peux donc envisager un modèle de réagrégation à l'avenir, mais je pense qu'il y a beaucoup plus de douleur à venir avant que cela ne se produise.

Charter participerait-il au modèle de réagrégation en tant que distributeur de télévision payante ?

Eh bien, nous avons une joint-venture que nous venons de former avec Comcast, qui est va être marqué comme Xumo. Et c'est vraiment une activité de plate-forme qui nous permet de sortir la télévision basée sur des applications et de la déployer largement. Si nous le faisons bien, nous pourrons créer une plate-forme publicitaire qui couvrira une partie des coûts de contenu pour les consommateurs. Je pense que l'une des choses les plus importantes que nous puissions faire et que nous devions faire si nous voulons réussir est de créer un modèle publicitaire efficace. La seule façon d'obtenir cela est un déploiement assez large.

Nous nous engageons à déployer cette activité. Il y a un avantage potentiel important à cela. Et c'est une entreprise sans fil, soit dit en passant. Il ne sera pas connecté par fil. Mais c'est une plate-forme qui nous permet de développer et de travailler avec des fournisseurs basés sur des applications, y compris des fournisseurs directs aux consommateurs, et d'aider ces fournisseurs directs aux consommateurs à faire mieux parce que nous pouvons tirer parti de nos propres relations avec les consommateurs pour aider à vendre des services. .

Donc, si j'ai bien compris votre réponse, je pense que ce que vous dites, c'est que la télévision payante traditionnelle continuera de décliner. Il y aura éventuellement une sorte de réagrégation dans un modèle numérique, mais ce sera douloureux. Je suppose donc que ce que vous dites est qu'à un moment donné, la télévision traditionnelle, la télévision payante telle que nous la connaissons, cessera d'exister et fera partie de cette nouvelle chose. Encore une fois, juste pour essayer de vous cerner, est-ce que c'est dans 10 ans ?

Permettez-moi de vous raconter une histoire. En 1980, alors que j'étais le directeur général du système de câble de la banlieue de Philadelphie, un diffuseur de KGW, canal trois à Philadelphie, est venu et a fait une interview avec moi. Nous leur avons montré toute la technologie et le présentateur ou le journaliste m'a dit : « Un jour, je vais travailler pour vous. Et ce qu'il voulait dire, c'est que le câble allait remplacer la radiodiffusion. Mais si vous regardez autour de vous, la radiodiffusion existe toujours — 40 ans après. Je ne dis donc pas que cela va disparaître, mais il y aura de riches packages groupés de vidéo linéaire.

Maintenant, je ne sais pas comment se passe la diffusion. Vous savez, à l'heure actuelle, nous dépensons, par client, plus de 240 $ par an en droits de retransmission pour la diffusion télévisée. Et si vous y réfléchissez, si vous avez une antenne, la télédiffusion est gratuite. Ainsi, en direct, tout ce contenu est diffusé dans les airs, non crypté. C'est ça la radiodiffusion. Donc, je ne sais pas comment cela dure avec des gens qui paient à ce genre de taux. Je pense que ça va durer un certain nombre d'années mais c'est clairement en grande difficulté.

Et donc cela conduit probablement à un pivot dramatique ou à une réforme de toutes les entreprises qui sont dans le secteur des stations de télévision de diffusion ?

 Quelque chose va se passer. Ouais. Je ne sais pas quoi, exactement.

Je veux vous demander, parce que je ne pense pas que vous en ayez du tout parlé : il y a eu un verdict récent de 7 milliards de dollars contre Charter découlant du meurtre d'une femme de 83 ans par un réparateur de câbles Charter. Ce verdict a été renversé 1.15 milliard de dollars par un juge. Avez-vous des commentaires là-dessus?

Non, si ce n'est que nous ne pensons pas avoir de responsabilité dans l'affaire. Nous avons dit que nous exercerons tous les droits légaux dont nous disposons à l'avenir, et nous espérons l'emporter.

Dernière question : vous avez passé une grande partie de votre vie à travailler dans l'industrie du câble, comme nous en avons discuté. Y a-t-il un nouveau produit ou une nouvelle source de revenus qui, plus tard, sera associé aux câblodistributeurs dans le cadre de la facture mensuelle de câblodistribution d'un consommateur ? Toutes les quelques années, le câble déploie la sécurité à domicile ou la télésanté, mais rien en dehors du secteur des MVNO sans fil n'a vraiment bloqué récemment.

Je pense qu'à long terme, il y aura des produits de données beaucoup plus riches, des produits de données immersifs — le divertissement, le travail et les loisirs et des choses comme la médecine — auxquels nos réseaux se prêteront. Nous pouvons mettre nos réseaux en forme pour le faire très rapidement [grâce à des mises à niveau]. Je pense qu'il y aura un monde immersif malgré ce qui se passe avec le métavers et les autres tentatives pour créer ce monde. Mais il est clair que la capacité de communication va continuer à se développer. Et vous pouvez imaginer un monde de produits en trois dimensions, d'affichages holographiques et de toutes les implications que cela apporte à la création d'entreprises. Et je pense que nous en ferons partie.

Si vous regardez tout l'argent dépensé aujourd'hui aux États-Unis pour les communications, le mobile est l'endroit où il se trouve le plus. C'est donc une réelle opportunité dans une perspective de croissance pour la prochaine décennie. Mais dans l'ensemble, je pense que nos compétences en tant que fournisseur de services de masse sont meilleures pour les gros produits que pour les produits de niche. Il est difficile de développer des activités de niche comme la sécurité, qui ne sont pas larges. Des appareils comme les sonnettes Ring peuvent devenir omniprésents, mais l'activité traditionnelle de sécurité tactile est une activité de niche. Et nous n'avons pas si bien réussi dans les entreprises de niche et en regroupant un tas d'entreprises de niche qui utilisent des services de communication. Cela ne veut pas dire que nous ne les trouverons pas et que nous ne les rassemblerons pas. Mais je pense que les grandes opportunités pour nous sont les grands services de masse et les services déployés de manière omniprésente, et c'est là que l'infrastructure que nous avons construite est vraiment précieuse.

Un de plus - vous avez mentionné que vous vouliez traîner dans l'industrie. Soixante-dix, ce n'est pas si vieux. Es-tu sûr que c'est une vraie retraite ?

Je ne sais pas vraiment ce que je vais faire. Vous savez, j'aime vraiment tout ça et je veux construire et concourir. Mais ça fait 10 ans que je suis PDG ici et je pense que c'est bien de renouveler le management et la façon de penser. Je ne veux pas commencer à l'envoyer par la poste, donc je pense que c'est juste pour moi de déménager. Mais je pense aussi que l'industrie a d'énormes opportunités et je comprends beaucoup comment tout cela s'imbrique. Et donc, oui, j'aimerais trouver un moyen de rester connecté et de créer de la valeur, mais je ne sais pas comment cela va se passer.

Cela sonne comme un "non" pour moi.

Divulgation: Comcast est le propriétaire de NBCUniversal, la société mère de CNBC.