Narration d'entreprise à travers l'incertitude : fusions et acquisitions

L'industrie du jeu vidéo est en effervescence à l'annonce de l'acquisition par Microsoft de la « centrale » Activision Blizzard Inc. pour la somme modique de 70 milliards de dollars. Le WSJ écrit que la fusion va tenter de « bouleverser l'industrie du jeu en élargissant la bibliothèque de jeux vidéo à succès du géant du logiciel et en renforçant ses efforts pour attirer les consommateurs vers son service de cloud gaming ».

Combien de fois avez-vous entendu cette histoire ? La société X acquiert la société Y pour des mégadollars. Cette fusion est en passe d’être… l’une des plus ambitieuses… des plus rentables… pour transformer l’industrie Z. Avec les superlatifs utilisés dans les histoires de fusions et d’acquisitions, nous sommes incités à imaginer l’impact impressionnant que la société nouvellement fusionnée promet d’avoir – qu’il s’agisse de changer le paysage pour les consommateurs du monde entier ou de devenir l’acteur dominant. Le bénéfice sera à couper le souffle. 

Comment se terminera l’histoire ? 

L’histoire des fusions ratées est similaire à l’histoire pleine d’espoir des fusions et acquisitions. L’impact « très attendu » de la société XY ne se concrétise jamais. L’augmentation de la portée du marché et l’expansion des capacités n’ont jamais été réalisées, décevant à la fois les investisseurs et les employés. La fusion a échoué à cause de…

Même si les raisons changent d'une transaction à l'autre, un élément clé est souvent la manière dont la fusion des cultures des deux entreprises a été gérée. 

Dans la plupart des premiers rapports sur les fusions et acquisitions, les experts considèrent qu'il est bon que les finances, la rentabilité et les capacités des deux sociétés s'alignent. Mais le plus souvent, la culture d’entreprise est négligée ou sous-estimée en tant qu’élément essentiel. 

Prenons le cas de la plus grande fusion de tous les temps : AOL et Time Warner. Lorsqu’il a été annoncé, les gens l’ont qualifié d’accord historique qui allait révolutionner les médias et Internet lui-même. Mais aujourd’hui, l’accord de 350 milliards de dollars est considéré comme un échec historique. La fusion des cultures de deux entreprises, en plus du cycle de faillite du point com, s'est avérée anéantir les possibilités pour les deux entreprises de ne faire qu'une.  

"La leçon est de traiter la culture d'entreprise comme vous le feriez pour l'évaluation technologique, l'évaluation financière, le compte et la satisfaction des clients, les contrats juridiques, etc.. Incluez-la dans votre diligence raisonnable", déclare Mike Simmons, PDG d'andros, une entreprise de technologie de la santé qui a récemment a acquis une autre entreprise de soins de santé, Glenridge Health, pour accroître ses capacités. Simmons a également souligné l'importance de la communication directe. « Dès le début, nous avons été clairs. Nous avons acquis Glenridge. Notre culture va être mise en œuvre ici.

Culture serrée ou culture lâche

Dans une étude récente publiée dans la Harvard Business Review, les chercheurs ont découvert que les cultures d’entreprise souples ou strictes avaient un impact profond sur le succès des fusions. Les cultures d’entreprise lâches valorisent souvent la créativité et l’innovation, tandis que les cultures serrées valorisent la hiérarchie et l’efficacité. Les chercheurs « ont constaté que les fusions avec des divisions serrées et lâches plus prononcées ont globalement moins bien performé. En moyenne, les sociétés acquéreuses dans le cadre de fusions avec des différences serrées et lâches ont vu leur rendement des actifs diminuer de 0.6 point de pourcentage trois ans après la fusion, soit 200 millions de dollars de bénéfice net par an.

La narration comme moyen de donner du sens 

Qu'une fusion et une acquisition implique ou non la fusion d'une entreprise étroite et lâche, chaque fusion apportera de l'incertitude à ses employés. Lors d’acquisitions et de fusions, les gens ont la tendance innée de se raconter (et de raconter à leur entourage) des histoires. Raconter une histoire est un acte de création de sens. En période d’incertitude, nous avons le plus besoin d’histoires. 

"Les histoires nous aident à adoucir certaines des décisions que nous avons prises et à créer quelque chose de significatif et de sensé à partir du chaos de nos vies", explique Dan McAdams, professeur de psychologie à l'Université Northwestern. 

Sensibiliser à la culture à travers des histoires

Il y a de nombreuses années, une ancienne cliente brésilienne, qui a grandi dans une famille et une communauté allemandes, n'avait aucune conscience de sa propre culture jusqu'à ce qu'elle déménage dans une autre province pour occuper un nouveau rôle de direction. Dans cette entreprise, elle était sidérée par le manque de respect apparent et les habitudes bâclées de son équipe : les réunions commençaient tard et étaient toujours inondées d'histoires personnelles du week-end ou d'échanges d'opinions sur le dernier film. 

Mais ce qu'elle considérait comme une inefficacité qui devait être corrigée était en réalité une valeur culturelle pour la communauté et la consolidation d'équipe. Lorsqu’elle essayait de mettre en œuvre des règles qui lui semblaient relever du bon sens, son équipe la considérait comme tendue et méchante. Plus tard, elle s'est rendu compte qu'elle n'avait pas été la manager efficace qu'elle souhaitait être parce qu'elle n'était pas consciente de ses propres différences culturelles ni des normes culturelles de sa nouvelle entreprise. 

« Les histoires véhiculent la culture, l’histoire et les valeurs qui unissent les gens… les histoires que nous avons en commun constituent une partie importante des liens qui nous unissent », écrivent Vanessa Boris et la psychologue Lani Peterson, Psy.D à Harvard Business. Les événements et réunions d'entreprise au cours desquels des histoires sont partagées créent des opportunités de consolidation d'équipe et de compréhension entre les cultures d'entreprise. Dans les organisations et les entreprises, Boris et Peterson poursuivent : « les histoires racontées par ses dirigeants contribuent à solidifier les relations d’une manière que les déclarations factuelles résumées dans des puces ou des chiffres ne le font pas. »  

Créer des espaces de narration peut contribuer à sensibiliser les managers et les employés aux différences culturelles entre les entreprises qui fusionnent. Boris et Peterson expliquent : Les histoires « renforcent la familiarité et la confiance, et permettent à l’auditeur d’entrer dans l’histoire là où il se trouve, ce qui le rend plus ouvert à l’apprentissage. » Être ouvert à l'apprentissage de ces différentes cultures d'entreprise est l'une des premières étapes nécessaires pour gérer l'impact sur le terrain d'une fusion ou d'une acquisition. 

De plus, les histoires peuvent aider les équipes à faire face aux défis et aux changements qui surviennent lors d’une fusion ou d’une acquisition. La recherche a montré que les histoires, en particulier les histoires pleines d’espoir qui mettent en scène des luttes et des troubles détaillés, aident les gens à avoir de l’espoir et à acquérir de la sagesse lors d’événements difficiles.  

Quelles histoires racontent-elles dans votre organisation ?

Lors des fusions et acquisitions, les histoires racontées sont importantes. « Nous avons essayé d'inciter les cadres intermédiaires à raconter l'histoire de l'acquisition et la vision de la plus grande entreprise à leurs propres équipes », explique Mike Simmons, PDG d'andros. « C’est difficile à faire correctement et, en fin de compte, nous aurions pu faire un meilleur travail en les aidant de manière plus intentionnelle à apprendre à raconter l’histoire avec leurs propres mots. » 

Même si l'acquisition et l'intégration des nouveaux employés ont finalement été couronnées de succès, Simmons estime que la transition aurait pu être plus fluide et plus rapide s'il avait mieux équipé ses cadres intermédiaires de cette manière.

Avec ou sans instructions, les employés et les gestionnaires rempliront les espaces vides et répondront à leurs questions par des histoires. Comment allez-vous donner à vos employés et managers les moyens de raconter l’histoire du changement ?