Une nouvelle approche des communications de sécurité offshore

Loren Steffy, chercheur en énergie UH

Le silence peut être mortel. C'est la principale leçon d'un nouveau document examinant les défaillances des communications en tant que cause profonde des accidents de forage en mer.

Alors que l'industrie s'est améliorée dans l'identification des causes profondes des accidents d'un point de vue opérationnel, trop souvent, les enquêtes citent également les «échecs de communication» comme une explication générale qui «suppose implicitement que les accidents pourraient être évités si les employés parlaient de la sécurité», selon le article "Listening to the Well, Listening to Each Other, and Listening to the Silence - New Safety Lessons from Deepwater Horizon" publié à la fin de l'année dernière dans le journal de l'American Chemical Society Santé et sécurité chimiques.

Mais le document a révélé que dans des accidents tels que la catastrophe de Deepwater Horizon, il existe de nombreux cas dans lesquels des employés concernés do parler, mais ils sont ignorés. Leurs voix sont souvent étouffées par d'autres préoccupations telles que la pression du temps ou une culture qui favorise une attitude « can-do » axée sur les résultats. Et ces pressions peuvent avoir un effet dissuasif – intentionnel ou non – qui empêche de nombreux employés de faire part de leurs inquiétudes.

"Vous trouvez beaucoup de rapports qui disent" il y avait un manque de communication, et la communication devrait être encouragée ", a déclaré Antoine J. Jetter, professeur d'ingénierie et de gestion de la technologie à l'Université d'État de Portland et l'un des trois auteurs de l'article. "Cela semble une explication presque idiote."

Le document a révélé que dans de nombreux cas, la communication s'est produite, mais d'autres obstacles ont empêché les préoccupations d'être entendues, reconnues ou prises en compte par les supérieurs.  

Des délais agressifs pour l'achèvement des projets - souvent le résultat des coûts énormes liés au forage en mer - peuvent créer un environnement toxique pour les employés qui osent exprimer des préoccupations susceptibles d'ajouter des retards.

Bien que la catastrophe de Deepwater Horizon se soit produite il y a plus de dix ans, elle continue de donner des leçons sur ce qu'il ne faut pas faire - et offre des idées pour éviter des erreurs similaires à l'avenir. Bien sûr, beaucoup a été écrit sur ce qui s'est passé le soir du 20 avril 2010, juste avant 10 heures, à bord de la plate-forme qui forait le prospect de Macondo dans le golfe du Mexique.

Un coup de feu éclate à environ 200 pieds au-dessus du derrick et des explosions ont déchiré les quartiers d'habitation et les espaces de travail, tuant 11 membres de l'équipage et en blessant grièvement 63 autres. La plate-forme a brûlé et coulé dans 5,000 87 pieds d'eau, coupant la colonne montante et permettant au pétrole de s'écouler librement d'un trou ouvert au fond de la mer pendant XNUMX jours.

Depuis lors, la cause de l'accident a fait l'objet de nombreuses enquêtes, d'articles scientifiques, de livres populaires (dont un que j'ai écrit) et même d'un film avec de grandes stars hollywoodiennes.

Mais j'ai été intrigué par cette dernière étude car elle s'est concentrée sur un élément clé de la catastrophe - les échecs de communication - et a demandé pourquoi les tentatives de communication des préoccupations concernant le puits gênant de Macondo étaient restées lettre morte.

L'auteur principal de l'article est Lillian Espinoza-Gala, chercheuse associée au département d'entrepreneuriat et de systèmes d'information de la Louisiana State University. Espinosa-Gala a commencé à travailler sur des plates-formes offshore en 1973 et, un an plus tard, est devenue la première femme à occuper un poste technique sur une plate-forme du Golfe. Au fil des ans, elle a été blessée deux fois dans des accidents, dont l'un a été presque mortel, et elle a perdu un frère et un subordonné dans des accidents. En tant que membre du groupe d'étude Deepwater Horizon - et sur d'autres examens de la catastrophe - elle a travaillé sans relâche pour apporter le point de vue des travailleurs de la plate-forme sur ce qui s'est passé et pour s'assurer que ceux qui ont perdu la vie ne soient pas oubliés.

Son expérience de première main et sa longue histoire d'étude des catastrophes offshore telles que Macondo lui donnent un plus grand sens de l'empathie avec les travailleurs offshore, ainsi qu'une plus grande urgence et détermination que les préoccupations de sécurité des travailleurs de première ligne doivent être entendues.

"Si je n'avais pas perdu un frère quand il avait 43 ans, et si je n'avais pas failli me faire tuer, les gens auraient été plus hésitants à partager avec moi", a-t-elle déclaré.

Son co-auteur, Ahmed Alibage, professeur auxiliaire adjoint et boursier postdoctoral à l'État de Portland, a auparavant travaillé comme ingénieur municipal et responsable de la sécurité. Bien qu'il s'agisse d'une industrie différente, il a vu de nombreux parallèles entre les opérations de fabrication qu'il a inspectées et la culture offshore à bord du Deepwater Horizon.

"Parfois, vous verriez tout le monde cacher ce qui se passe", a-t-il déclaré. "Ils disaient" ne le dites pas au responsable "." Cette réticence à informer les autres des dangers potentiels peut être mortelle, et elle découle d'une culture dans laquelle les travailleurs reçoivent le message, souvent de manière subliminale, de se taire.

Par exemple, une entreprise peut dire la sécurité est importante, mais si les travailleurs reçoivent des primes pour le respect d'un calendrier ou si les gestionnaires subissent des pressions de la part de leurs supérieurs pour maintenir un projet sur la bonne voie, cela peut étouffer les problèmes de sécurité en première ligne.

Les travailleurs de la plate-forme de Deepwater Horizon, par exemple, avaient le pouvoir d'« arrêter les travaux » pour arrêter le forage s'ils avaient des problèmes de sécurité, mais en pratique, la plupart des travailleurs avaient peur de l'invoquer. La pression des gestionnaires à terre pour faire forer le puits était tout simplement trop forte.

Comment les organisations peuvent-elles améliorer les communications sur la sécurité et s'assurer que les mauvaises nouvelles, aussi impopulaires soient-elles, sont entendues et prises en compte ?  

Les auteurs ont étudié les habitudes des organisations à haute fiabilité (HRO) pour voir comment elles traitent les problèmes de communication et en sont ressortis avec trois recommandations :

· Séparez les fonctions d'évaluation des risques des décisions de la direction concernant le degré de risque acceptable. Cette séparation peut être réalisée en fixant des normes d'évaluation des risques qui doivent être complétées avant qu'une décision de leadership, comme aller de l'avant avec un programme de forage, puisse être prise.

· Soyez ouvert aux mauvaises nouvelles. Les connaissances sur des risques spécifiques ne peuvent être cachées ou minimisées pour protéger le moral de l'équipe, pour éviter des conversations désagréables ou pour apaiser les craintes de la concurrence que les problèmes de communication des risques ou de sécurité ne se propagent à l'extérieur. Tout simplement, les gens ne peuvent pas gérer les risques s'ils n'en sont pas conscients. Dans l'évaluation des risques, la pensée positive n'est pas une vertu commerciale.

· Gardez les options ouvertes. La fiabilité nécessite suffisamment de temps pour étudier soigneusement et délibérer une situation. Lorsque des changements d'horaire ou une décision d'arrêter le forage sont déclarés hors de question, cela peut bloquer toute voie sûre vers l'avant. Deepwater Horizon pressait le puits Macondo dans un calendrier de forage chargé, et tout retard menaçait d'autres programmes de forage. Plutôt que de reconnaître que le puits de Macondo ne pouvait pas être achevé comme prévu et d'ajuster le calendrier, "la direction a essayé de maintenir un optimisme joyeux et une attitude positive".

Ces facteurs étaient exacerbés par le fait qu'une partie de la rémunération de l'équipe de forage dépendait de la vitesse et du respect du calendrier.

"Cela se résume vraiment au leadership", a déclaré Jetter. « Le leadership a-t-il toutes les alternatives sur la table ? Ou est-ce que la résidence est définie comme faire le travail quoi qu'il arrive? Si vous avez une culture de « ne parlez pas de cette chose » ou de « gardez une attitude positive », alors une communication efficace ne se produira pas. »

Cela signifie également prévoir plus de temps dans les calendriers de forage pour tenir compte des retards liés à la sécurité, ce qui deviendra probablement plus difficile à mesure que les défis économiques liés à l'extraction des combustibles fossiles augmentent.

Mais comme nous le rappelle la catastrophe de Macondo, ignorer les préoccupations de sécurité des premières lignes ou écarter d'emblée les « problèmes de communication » peut être catastrophique.

Loren Steffy est rédacteur en chef pour Texas Monthly, producteur exécutif pour Rational Middle Media et directeur général pour 30 Point Strategies, où il dirige l'impression éditoriale 30 Point Press. Il est l'auteur de cinq livres de non-fiction : « Deconstructed : An Insider's View of Illegal Immigration and the Building Trades » (avec Stan Marek), « The Last Trial of T. Boone Pickens » (avec Chrysta Castañeda), « George P. Mitchell : Fracking, durabilité et une quête peu orthodoxe pour sauver la planète, l'homme qui pensait comme un navire » et « La noyade dans le pétrole : BP et la poursuite téméraire du profit ». Son premier roman, « The Big Empty », a été publié en mai 2021. 

Steffy est l'ancien chroniqueur économique du Houston Chronicle et était auparavant le chef du bureau de Dallas (et de Houston) et un rédacteur principal pour Bloomberg News. Ses écrits primés ont été publiés dans des journaux et d'autres publications du monde entier. Il est titulaire d'une licence en journalisme de la Texas A&M University.

UH Energy est le centre de l'Université de Houston pour l'éducation énergétique, la recherche et l'incubation technologique, travaillant à façonner l'avenir énergétique et à forger de nouvelles approches commerciales dans le secteur de l'énergie.