4 leçons de leadership importantes tirées de l'effondrement des vacances de Southwest Airlines

Les choses sont allées vers le sud pour le sud-ouest pendant les vacances de décembre, car la compagnie aérienne a annulé plus de 15,000 XNUMX vols, bloquant des milliers de voyageurs à travers le pays.

Alors que les annulations de vols ont été initialement déclenchées par une tempête hivernale majeure, elles ont augmenté de façon exponentielle à mesure que les perturbations liées aux conditions météorologiques submergeaient le système désuet de planification des équipages de Southwest.

Ce fut un épisode terrible pour une entreprise qui a longtemps été présentée comme un modèle pour les autres, grâce à sa culture d'entreprise unique et son souci constant de l'expérience client. Mais il y a plusieurs leçons importantes que chaque entreprise devrait tirer de la débâcle des vacances de Southwest :

1. De grandes récupérations peuvent éclipser de vilains échecs.

Même les entreprises les meilleures et les mieux gérées ne sont pas à l'abri des défaillances de l'expérience client. Mais ce qui différencie ces entreprises, c'est qu'elles reconnaissent qu'elles n'ont pas besoin de se résigner à créer un client insatisfait (ou, pire, un détracteur vocal de la marque) en cas d'échec.

Au contraire, ils comprennent que s'ils surcorrigent lors de la reprise, ils ont la possibilité de créer un client plus fidèle après la reprise qu'ils avaient before l'échec. C'est un phénomène qui a été tellement étudié qu'il y a en fait un terme inventé pour ça - le paradoxe du service. C'est une conséquence de la façon dont nos cerveaux sont câblés, car les souvenirs que nous emportons d'une expérience sont largement façonnés par les hauts et les bas de la rencontre, ainsi que par la dernière chose qui nous arrive dans l'interaction.

Des récupérations exceptionnelles créent un impressionnant pic à la fin d'une expérience - c'est la combinaison parfaite d'ingrédients pour créer des souvenirs, et c'est pourquoi une très bonne récupération peut totalement éclipser la négativité de l'échec initial. (Pour voir le phénomène en action, regardez cette vidéo où je décris mon expérience personnelle avec La meilleure récupération de service… de tous les temps !)

Le jury ne sait toujours pas si la reprise de Southwest sera suffisamment bonne pour capitaliser sur le paradoxe du service. La compagnie aérienne a déclaré qu'elle rembourserait les billets des passagers touchés par les annulations, ainsi que les frais supplémentaires qu'ils auraient engagés (repas, hébergement à l'hôtel et transport terrestre). De plus, Southwest offre aux clients concernés 25,000 300 miles de fidélisation (d'une valeur d'environ XNUMX $ pour de futurs voyages), sans date d'expiration ni date d'interdiction.

Au moins un analyste de l'industrie qui a été réservé sur un vol annulé (Zach Griff de The Points Guy) a été impressionné par la reprise de Southwest jusqu'à présent, publiant ceci Tweet félicitant la réponse de l'entreprise. C'est précisément le genre de réaction que la compagnie aérienne doit susciter chez un plus grand nombre de ses passagers touchés.

Cependant, la principale leçon à retenir pour toute entreprise est simplement la suivante : considérez les échecs d'expérience comme une opportunité de créer des récupérations remarquables, car c'est ainsi que vous transformez des clients déçus en clients ravis.

2. Ne confondez pas glamour et importance.

En fin de compte, le talon d'Achille de Southwest était un logiciel de planification d'équipage vieillissant qui a cédé sous la pression de tant d'annulations de vols.

Comme l'a dit le capitaine Michael Santoro, vice-président de la Southwest Airlines Pilots Association, CBS Nouvelles: "La tempête a été le catalyseur qui a déclenché tout cet événement, mais le problème majeur est que notre infrastructure informatique de planification est obsolète et ne peut pas gérer les annulations massives qui ont dû se produire le jour où l'événement météo s'est produit. Vous obtenez cet effet boule de neige où il ne peut pas savoir où se trouvent les pilotes, les agents de bord et les avions.

Les syndicats de pilotes et d'hôtesses de l'air de Southwest affirment tous deux que ces problèmes de systèmes n'ont surpris personne dans l'entreprise. Ils affirment que, malgré les demandes répétées des syndicats, la compagnie aérienne a choisi de ne sauraient réaliser d'importants investissements correctifs dans son infrastructure informatique.

Le PDG de Southwest, Robert Jordan, semble maintenant reconnaître cela comme une erreur. Dans un message adressé le jour de Noël aux employés, il a reconnu la nécessité d'investir davantage dans la modernisation du système de planification des équipages de la compagnie aérienne.

Ce défi n'est pas propre à Southwest. De nombreuses entreprises sont aux prises avec des systèmes hérités vieillissants qui manquent d'investissements, maintenus avec l'équivalent informatique du ruban adhésif. La réticence à investir dans de tels domaines reflète un biais de gestion plus large, qui dirige l'attention (et l'argent) vers les parties les plus «glamours» d'une entreprise - les parties qui sont perçues comme plus visibles, plus excitantes, plus stimulantes.

En effet, ce sont ces types d'"objets brillants" d'entreprise qui attirent plus facilement les investissements : rénovations de magasins de détail, initiatives de marque, projets technologiques de pointe, expansions de la distribution, fusions et acquisitions. Laissé dans la poussière est le financement d'efforts apparemment moins "sexy", que ce soit dans les opérations d'exécution, la logistique générale ou les systèmes internes et l'infrastructure informatique.

Ce n'est pas que les projets glamour et dignes d'intérêt ne sont pas précieux, mais ils doivent être équilibrés avec des investissements dans des projets plus «ennuyeux» (mais non moins importants). Souvent, comme l'a découvert Southwest avec son logiciel de planification d'équipage, c'est dans les parties les moins prestigieuses d'une entreprise que les bases opérationnelles les plus solides doivent être forgées.

Si les engrenages essentiels de la machinerie de votre entreprise ne sont pas bien huilés, vous plantez les graines d'une sous-performance future, voire d'un échec pur et simple. Dirigez vos dollars d'investissement en conséquence.

3. L'écoute des employés est aussi importante que l'écoute des clients.

Selon le Washington post, les syndicats de Southwest avaient averti la compagnie aérienne pendant des années que ses systèmes obsolètes constituaient un point critique de vulnérabilité. Ces avertissements, cependant, sont apparemment restés lettre morte, car les dirigeants ont refusé de faire les investissements informatiques nécessaires pour résoudre cette vulnérabilité. Les événements récents leur ont forcé la main, mais non sans provoquer d'abord beaucoup de chagrin chez les clients.

Peu importe que les dirigeants de Southwest n'aient jamais entendu ces préoccupations des employés ou aient choisi de les ignorer. La leçon est la même, peu importe : les dirigeants doivent écouter leurs employés de première ligne et considérer cette circonscription comme une source clé d'intelligence pour façonner les futures décisions commerciales et les allocations d'investissement.

Le personnel de première ligne d'une entreprise est sans doute celui qui connaît le mieux les obstacles qui empêchent d'offrir une expérience client toujours excellente. (Dans le cas de Southwest, cela s'est présenté sous la forme de pilotes et d'agents de bord qui ont tiré la sonnette d'alarme sur les systèmes de planification des équipages désuets.) Mais trop souvent, les idées et les préoccupations exprimées par les employés de base tombent dans l'oreille d'un sourd.

Les programmes de voix du client font fureur dans les organisations qui tentent de favoriser l'orientation client, mais ils représentent une solution incomplète. Les Voix de l'employé est tout aussi important de capturer - et d'agir.

Dans certaines organisations, les employés n'hésitent pas à exprimer leurs suggestions. Dans d'autres, les normes culturelles peuvent dissuader le personnel de s'exprimer (par crainte de représailles), et donc dans ces environnements, il est important que les dirigeants ouvrent de manière proactive et visible le robinet de rétroaction des employés.

Bien que les employés n'aient peut-être pas le dernier mot, ce qui est important, c'est que leur contribution soit activement sollicitée, réfléchie, combinée avec d'autres sources de renseignements et finalement utilisée pour orienter la prise de décision de la direction.

4. La valeur de la marque peut aider à contenir les dommages causés par les échecs d'expérience.

Beaucoup a été écrit sur les problèmes de vacances de Southwest, avec un certain nombre d'experts en expérience client et de gourous de la gestion déclarant à quel point il sera difficile pour Southwest de retrouver son ancienne gloire. La platitude de référence est toujours une variation sur "il faut toute une vie pour construire une réputation et un moment pour la détruire".

Mais la réalité est plus nuancée que cela.

Oui, Southwest a eu une semaine terrible, horrible, pas bonne, très mauvaise. Et, sans aucun doute, cela leur coûtera à la fois du point de vue financier et de la réputation. Cependant, pour comprendre à quel point la débâcle pourrait être marquante pour la marque Southwest, cela nécessite un certain contexte.

Rappelons-nous qu'il s'agit d'une compagnie aérienne qui a obtenu la première ou la deuxième place dans l'étude de satisfaction des compagnies aériennes nord-américaines de JD Power pour onze années de suite. (En 2022, Southwest était la compagnie aérienne la mieux classée du segment Economy / Basic Economy, d'après les enquêtes auprès des passagers de JD Power.)

Ce que cela signifie, c'est que Southwest a constitué un réservoir de bonne volonté de la clientèle - ou, pour le dire dans le langage marketing, ils ont un capital de marque impressionnant. Beaucoup de gens ont des impressions favorables sur Southwest, et la compagnie aérienne a plus que sa part de défenseurs passionnés de la marque.

Ce contexte est important, compte tenu de la psychologie de la formation et du maintien des perceptions de la marque - en partie à cause de notre dépendance (inconsciente) au «biais de confirmation». Ce biais cognitif nous amène à interpréter le monde qui nous entoure d'une manière qui confirme nos croyances préexistantes. Nous accordons plus d'attention aux points de données qui correspondent à ces croyances, tout en négligeant commodément ceux qui les contredisent.

Dans le domaine des affaires, cela signifie que des clients satisfaits et à vie vous laisseront un peu de temps lorsque des problèmes surgiront. Ils seront plus indulgents, plus enclins à considérer un problème comme un échec isolé. (Notamment, le biais va dans les deux sens - il est également plus difficile pour les entreprises ayant une mauvaise réputation d'inverser rapidement le sentiment négatif des clients.)

C'est pour cette raison que Southwest a une voie un peu plus claire par rapport aux compagnies aériennes moins bien notées et moins appréciées, telles que Spirit, qui ont également connu d'importantes interruptions de service dans un passé récent. Lorsqu'une entreprise comme Spirit déçoit, les gens pensent : "Oh, c'est reparti !" Notre biais de confirmation présente un échec de Spirit comme un autre point de données réaffirmant la mauvaise réputation de la compagnie aérienne. Cependant, lorsque le sud-ouest bien mieux noté a un faux pas similaire, il est plus susceptible d'être considéré par les consommateurs comme une anomalie plutôt que comme un moment déterminant pour la marque.

Pour être clair, les entreprises bien-aimées ne sont pas à l'abri du ternissement de la marque qui peut être déclenché par des échecs d'expérience client très médiatisés. (Si Southwest a répété des épisodes d'annulations massives, comparables à ce qui s'est passé fin décembre, il sera déplacer l'aiguille sur les perceptions des consommateurs.) Mais un capital de marque solide - forgé non pas par un marketing intelligent, mais par des expériences client toujours excellentes - fournit une armure utile pour affronter de telles tempêtes.

Soigneusement étudié pendant des décennies par des universitaires et des chefs d'entreprise, Southwest nous a beaucoup appris au fil des ans sur la façon de créer des expériences distinctives qui transforment les clients et les employés en fans à vie. Bien que ce ne soit peut-être pas la plate-forme que la compagnie aérienne aurait espérée, ses récentes luttes offrent un autre ensemble de leçons précieuses pour toute entreprise qui aspire à la grandeur.

Jon Picoult est l'auteur de D'IMPRESSIONNÉ À OBSÉDÉ : 12 principes pour transformer les clients et les employés en fans à vie. Inscrivez-vous à son bulletin électronique mensuel sur l'expérience client et le leadership ici.