La meilleure entreprise de chaîne d'approvisionnement dont vous n'avez jamais entendu parler

Ferguson PLC, distributeur à valeur ajoutée de produits de plomberie et de chauffage, a publié ses résultats du troisième trimestre le 14 juin^th. Au cours des neuf mois se terminant le 30 avril^th ils ont généré plus de 20 milliards de dollars de revenus, ont augmenté de 27 % et généré trois quarts de milliard de bénéfices d'exploitation. Malgré leur taille, peu de personnes extérieures à leur industrie en ont entendu parler.

Suite à leurs gains, Michael Jacobs a été mis à disposition pour des entretiens. M. Jacobs est vice-président senior de la chaîne d'approvisionnement chez Ferguson. Bien que nominalement un distributeur, « la gestion de la chaîne d'approvisionnement est notre compétence principale. Nous avons construit notre organisation autour de cela. En particulier, la chaîne d'approvisionnement de Ferguson est conçue pour la rapidité et pour fournir des niveaux de service élevés. « 99.8 % des produits en stock sont expédiés le même jour ouvrable depuis nos CD ; c'est le meilleur de la race pour n'importe quelle industrie. Ferguson a construit sa chaîne d'approvisionnement autour des besoins de ses clients qui ont besoin d'accéder à une grande variété de produits, à des taux de remplissage élevés et à une rapidité de livraison.

La chaîne d'approvisionnement de Ferguson

Ferguson a une chaîne d'approvisionnement importante et complexe. Ferguson fournit des produits de plomberie et de chauffage à 9 groupes de clients spécialisés – plus d'un million de clients – aux États-Unis et au Canada. Ils vendent plus d'un million de produits dont la taille varie de très petits raccords en cuivre à des tuyaux de 40 pieds. L'entreprise s'approvisionne auprès de 34,000 30 fournisseurs dans 22,000 pays. 53 5,300 conteneurs transitent chaque année par 2 ports. Ils exploitent à la fois leur propre flotte et une flotte dédiée, qui compte 14 66 camions. Ces camions varient en taille, des semi-remorques aux camionnettes de livraison. Les marchandises transitent par 1,700 centres d'importation, XNUMX centres de distribution stratégiquement situés en Amérique du Nord, XNUMX centres d'expédition du dernier kilomètre et près de XNUMX XNUMX succursales.

Aux États-Unis, Ferguson possède 6.5 millions de pieds carrés dans 10 centres de distribution et 35 millions de pieds carrés dans son réseau de succursales. C'est ce qui rend possible la livraison le jour même et le lendemain à plus de 95 % de la population américaine.

Les marchandises sont livrées aux clients de diverses manières. Bien entendu, les produits peuvent être retirés dans les succursales. Mais la commande en ligne prend en charge les ramassages en magasin de produits déjà cueillis et emballés ou les ramassages en bordure de rue. Les produits peuvent être expédiés vers un chantier ou un lieu d'affaires. Les livraisons, à leur tour, peuvent être expédiées à partir d'un centre de distribution ou être expédiées directement par le fournisseur. L'entreprise pilote des casiers sécurisés pour le stockage sur ses principaux sites. Cela permettra un accès 24 heures sur XNUMX, sept jours sur sept, à leurs produits.

Ajoutant à la complexité de la chaîne d'approvisionnement, Ferguson est une entreprise d'acquisition. Au cours de l'exercice couvert par le rapport annuel, la société a réalisé sept acquisitions et une cession. Les acquisitions ont ajouté des centaines de millions de revenus.

Tirer le meilleur parti des gens

La conduite d'une excellente chaîne d'approvisionnement dépend de la manière dont les personnes sont recrutées et gérées, des processus et de la technologie utilisée. Dans le rapport annuel où ils rendent compte de leurs principaux problèmes de performance (KPI), ils ne se contentent pas de rendre compte des mesures financières de base et du NPS, ils ont également des mesures des personnes. Leur enquête sur l'engagement des associés permet à Ferguson de comprendre l'impact de l'engagement du conducteur sur ses 31,000 XNUMX employés.

L'enquête se concentre sur quatre questions d'engagement sur le plaidoyer, la fierté, la satisfaction et l'engagement. Les associés doivent être d'accord avec les quatre questions pour être reconnus comme « engagés ». 56 % des employés interrogés étaient engagés.

L'entreprise effectue également des scores de climat interne des employés de l'entreprise, des succursales et des entrepôts. Il existe un score climatique pour chaque emplacement qui examine le niveau d'engagement et de satisfaction de l'équipe sur ce site. Si vous voulez des employés engagés, vous avez besoin de bons gestionnaires. "Les scores ont beaucoup à voir avec la façon dont le responsable gère les problèmes, coache et dirige les opérations", a expliqué M. Jacobs. "C'est une grande partie de la responsabilité d'un manager." Les subalternes directs du manager donnent des notes anonymes et ascendantes sur leurs managers. Ces scores affectent les propres notations du manager.

Si vous voulez des travailleurs engagés, la sécurité doit être une priorité. L'entreprise a enregistré 1.9 blessure qui a obligé un travailleur à consulter un médecin ou à rentrer chez lui toutes les 200,000 10 heures travaillées. Il s'agit d'une amélioration de XNUMX % par rapport à l'année précédente. La société a montré une amélioration soutenue sur cette métrique. Selon M. Jacobs, cette culture de sécurité se reflétait dans la façon dont ils géraient le COVID. L'entreprise a été désignée comme une entreprise essentielle qui devait rester ouverte. L'entreprise a travaillé dur pour créer le bon environnement pour assurer la sécurité de son personnel.

La formation est aussi clairement importante. Le rapport annuel mentionne une variété de différents types de formation offerts par l'entreprise. Mais M. Jacobs a parlé de la formation d'un corps spécifique d'analystes de la chaîne d'approvisionnement. L'entreprise utilise un outil de conception de réseau de Coupa. Il s'agit d'un outil d'analyse important pour maintenir une chaîne d'approvisionnement bien gérée. Un logiciel de conception de réseau peut fournir des analyses sophistiquées de l'endroit où l'inventaire doit être situé pour minimiser les coûts tout en améliorant le service ; où les installations devraient être pour atteindre les mêmes objectifs; des informations importantes sur les fusions et acquisitions ; et une compréhension de la taille de la flotte, du type de véhicules nécessaires et de l'endroit où ils doivent être basés. Ferguson réalise 20 à 30 études par an à l'aide de cet outil. Une seule étude peut générer des millions d'économies tout en maintenant ou même en améliorant les niveaux de service.

Il existe cependant une formation et un modèle de maturité associés à l'utilisation efficace de cet outil sophistiqué. Le modèle de maturité de Coupa est assez détaillé. Il examine les compétences des membres de l'équipe, le processus, la technologie et la stratégie associés à la conception de la chaîne d'approvisionnement. Ferguson travaille avec diligence pour remonter cette courbe de maturité.

Processus clés

Les processus sous-tendent le fonctionnement d'une entreprise. Dans de nombreux cas, le processus est instancié dans des applications qui dictent comment et ce que font les travailleurs. Le processus est un sujet très vaste, mais deux ensembles de processus méritent d'être mentionnés plus en détail : les processus d'approvisionnement et de conformité commerciale mondiale de Ferguson.

Pendant le COVID, de nombreuses entreprises avaient du mal à s'approvisionner. « Les délais de livraison se sont allongés même pour les fabricants nationaux, car ils s'approvisionnaient en matières premières à l'étranger. Les délais de livraison sont passés de 2 semaines à 14 semaines, a expliqué M. Jacobs. L'approvisionnement est essentiel pour pouvoir rester en stock avec les produits les plus importants. Ferguson a tendance à travailler avec des fabricants plus grands et plus sophistiqués et cherche à partager une prévision de commande sur six mois via des systèmes de planification intégrés aux systèmes de leurs fournisseurs. Pendant Covid, Ferguson a déclaré à ses fournisseurs : « Si vous ne pouvez produire que 40 % de nos commandes, ce sont les 40 % que nous voulons. 20 % de nos unités de gestion des stocks (produits distincts) génèrent 80 % de nos ventes », a expliqué M. Jacobs. « Nous voulions donner la priorité à ce qui était important pour les clients. Nous avons maintenu un taux de remplissage de 97 % pendant le COVID !"

L'entreprise est également certifiée CTPAT au niveau le plus élevé. Le Customs Trade Partnership Against Terrorism (CTPAT) est un programme des douanes et de la protection des frontières des États-Unis (CBP) visant à renforcer les chaînes d'approvisionnement internationales et à améliorer la sécurité aux frontières des États-Unis. Rester au fait des processus commerciaux mondiaux entourant cette certification permet à Ferguson de faire passer les marchandises à la douane plus rapidement, avec moins d'inspections, que ceux qui ne disposent pas de cette certification.

Ferguson investit dans la meilleure technologie de sa catégorie

M. Jacobs a mentionné un groupe d'analystes-conseils bien connu de l'industrie qui fait des recommandations sur les types de logiciels de chaîne d'approvisionnement qu'une entreprise devrait acheter. Il pense que cette société a tendance à recommander les solutions intégrées proposées par les grandes sociétés de planification des ressources d'entreprise. Ce n'est pas la voie empruntée par Ferguson. "Nous examinons les solutions intégrées, mais en fin de compte, nous recherchons le meilleur produit possible."

En plus de Coupa, mentionné ci-dessus, la société travaille avec Logility pour la planification de la demande et Infor Nexus pour fournir une visibilité de la chaîne d'approvisionnement à leur chaîne d'approvisionnement entrante mondiale. Dans les deux cas, ils envisagent d'utiliser leur équipe de scientifiques des données pour utiliser l'apprentissage automatique afin d'améliorer les prévisions et les heures d'arrivée estimées. M. Jacobs a résumé leur stratégie technologique en disant : « Nous avons amélioré nos systèmes de chaîne d'approvisionnement au cours des 3 à 5 dernières années pour rester à la pointe.

Ils utilisent un ancien système de gestion d'entrepôt Koerber, mais le système est efficace et ils ne cherchent pas à le mettre à niveau ou à le remplacer. La solution Koerber est utilisée non seulement pour gérer les centres de distribution, mais également pour fournir une visibilité sur les stocks de leurs centres d'importation, de leurs parcs à tuyaux et de bon nombre de leurs dépôts.

Ils utilisent une solution d'itinéraire et de planification des transports d'un petit fournisseur que M. Jacob's considère si stratégique qu'il n'a pas voulu les nommer. Il s'agit de l'une des applications clés intégrées à leur plate-forme de commerce électronique qui tient les clients informés des détails de leur commande. Grâce à la technologie de géolocalisation mise en œuvre dans l'ensemble de la flotte de livraison, les clients peuvent localiser l'emplacement exact du camion qui transporte leur commande, et également savoir précisément ce qui a été chargé sur ce camion. Cela permet aux entrepreneurs de planifier pour le jour à venir.

De plus, les capacités omnicanales de Ferguson se sont accélérées pendant Covid, mais ces capacités ne sont en grande partie pas automatisées. Ils mettront en place une solution de gestion des commandes distribuée de l'un des plus grands fournisseurs de cette solution, mais il n'est pas disposé à parler du fournisseur tant que la mise en œuvre n'est pas terminée.

Mais ce sont leurs investissements dans l'automatisation des entrepôts qui sont les plus remarquables. Un centre de distribution de 450,000 16,000 pieds carrés à Denver a été mis en ligne l'année dernière. Ce système utilise un système robotique de marchandises à l'homme de 60 49,000 pieds carrés pour automatiser la cueillette. 26,000 pour cent de tous les choix de produits pour l'installation sont effectués par ce système. Le système contient 50 XNUMX bacs et XNUMX XNUMX produits et utilise des robots pour faire fonctionner ces bacs de produits sur une grille modulaire et vers une station d'emballage. Le système réduit la manipulation manuelle des matériaux de XNUMX %, ce qui améliore la précision de prélèvement, réduit les coûts et réduit les blessures. Une nouvelle installation à Phoenix, avec la même automatisation, est sur le point d'être mise en ligne. Ils chercheront à mettre en ligne davantage d'entrepôts automatisés dans les grandes zones métropolitaines dans les années à venir.

Conclusion

Ferguson utilise le score net du promoteur (NPS) comme mesure principale de son service client. Ils impriment ce score dans le rapport annuel. L'enquête demande : « Quelle est la probabilité que vous recommandiez Ferguson à un ami ou à un collègue ? Les clients répondent par une note comprise entre 0 – terrible – et 10 exceptionnel. Le nombre représente les clients qui leur ont marqué un neuf ou un dix moins ceux qui leur ont marqué six ou ont perdu. Ils avaient un score de 52 - un score respectable. Ils étaient en baisse de 8 points par rapport à 60 – un très, très bon score – en grande partie, selon eux, en raison de la difficulté à sécuriser l'approvisionnement mondial et à les faire passer par les ports en temps opportun. Ces problèmes de chaîne d'approvisionnement, bien sûr, n'étaient pas propres à Ferguson ; elles ont eu un impact sur l'économie dans son ensemble et sur presque tous les secteurs. Les capacités de la chaîne d'approvisionnement et leur culture sont essentielles à leur performance sur le NPS. Et le NPS est à son tour corrélé à la performance financière.

Je n'ai jamais vu un distributeur, un détaillant ou un fabricant discuter de sa chaîne d'approvisionnement dans un rapport annuel avec autant de détails que Ferguson. La gestion de la chaîne d'approvisionnement est clairement au centre de la stratégie et de la différenciation concurrentielle de Ferguson. Ferguson est peut-être la meilleure entreprise de chaîne d'approvisionnement dont la plupart des gens n'ont jamais entendu parler.